从事咨询行业以来，累计拜访的企业接近1000家，其中大部分是中小企业，阻碍中小企业发展的绊脚石到底存在于哪个角落？为何这些企业过去发展很好，现在发展受限？为何钣金行业成功的模式不可以复制，企业不可以做大？为何老板越做越辛苦？这些都是我经常听到的声音。
企业在发展过程中存在这样或那样的问题是正常的，就像中国的发展一样，发展中的问题要在发展中才能解决，同时客户、产品、政策、人员等都处于一个复杂的动态变化过程中，企业所有的管理都是一个动态的管理，不是一招制敌百天无忧的状态。如何在动态中建立自己的管理模式，如何在管理中确保人的激情不衰退，这里面有着太多的智慧与方法。
从管理中要效益
我们清晰地提出了“管理出效益”，以前说这句话，大家都不以为然，因为整个经济都在向前快速发展，需求推动企业进步。但到今天，受GDP下滑、供大于求、成本快速上涨的影响，企业发现前几年的生存方式已经难以为继了，必须痛下决心打好基础，推进管理，从管理中要效益。
固美特清醒地认识原由网到，必须真正地帮助中小钣金企业成长，而不是今天搞绩效，但效益没有提高；明天搞培训，只留下一堆口号；后天搞现场，干净几天后依旧，最后造成所有的管理者无所适从，迷失方向。今天我们分享一下“管理出效益”的具体做法，让企业能够有所适从，希望能够帮助企业不要走弯路，因为时间和资源才是我们最大的成本。
企业定位
在我前面分享的文章《钣金企业如何确保持续成长之路》和《我的华东之行，带给钣金企业的启示》中，已对全国优秀钣金企业的成长之道、不同规模钣金企业的定位做了详细分析，大家可以参考以上两篇文章来定位企业和革新经营。
流程梳理
要致富先修路，在企业管理过程中的路就是“流程”。很多企业还不了解流程的作用，还停留在“吼一吼全厂都知晓”、“写个纸条就干事”的状态。表面看起来这种无规则的行事方式是“快速”，但整体的速度却是“龟速”。推动企业向前发展的主要因素是流程机制，企业领导者要从以前的埋头干活转变到现在的抬头干活，不要只见树木而不见森林。制定流程的目的就是将人的因素和企业的运行机制相分离，任何人离开后，这个企业依然会很好地运行下去。这是企业保持整体效益的前提，也是企www.58yuanyou.com业为什么要先做管理变革的动机。
现场管理
现场就是战场，征服一个客户，就在客户踏进现场的3分钟。这就是从管理角度来思考的“现场”，现场管理不单纯是5S，还包括班组建设、品质管理、定额管理、工单管理、节拍生产、一个流生产、快速物流等基础内容，解决现场问题的方式就是“精益生产”。
团队建设与文化沉淀
首先是团队建设，因为企业问题最后都要落实到“人”的身上，所有的问题都需要人去解决，“对不对，看团队”，脱离了现实中的人去单独讲管理是空中楼阁。其次是文化沉淀，企业文化的竞争是企业竞争中的一把软刀子，看不见、摸不着，但体现在员工的精气神里面，企业家只有把企业的梦想转变成员工的梦想，并让大家向同一个方向努力，结果可想而知。
以上就是“管理出效益”的努力方向，当前钣金（五金）企业面对的挑战，其实就是管理挑战。这两年，企业一定要踏踏实实把管理体系建设好，未来战胜竞争对手乃至保持成长不是靠资金，不是靠技术，也不是靠人才，最终要靠管理才能有效益。
建立流程化组织
富士康一直强调管理的策略，简化对象就是客户、料号、流程、管理策略、组织架构。方法是流程化、简单化、合理化、标准化、系统化、资讯化。由此可见，建立一个组织，需要先定流程，再根据流程确定组织结构。
我们所有目标都是围绕满足客户需求而展开的，通过充分满足客户需求来增强企业核心竞争力。所以，确定目原由网标后，我们就要建立流程化的组织，以一个流程化的组织来有效带动组织的动作，而不是朝秦暮楚，变化不断，无所适从。同时流程化的运作，不仅可以快速响应，也可以保持低成本，这里有两套标准。
定流程
富士康应用的一套项目管理方法是定流程、布人力、建组织、置系统，钣金企业也可以采用这个方法来建立流程化组织。全公司要先理顺主干流程，如，制定业务下单流程，让订单下单顺畅；制定生产派工流程，让生产按单办事，等等，每一件事物都可以自动触发一个流程机制，人就按照流程行事，如此就会非常高效。企业优先要理顺面对客户的交付流程，建立以这个流程为主干的时效型组织。
分责权
分责权就是基于流程分配责任和权力，明确流程责任、处理问题的决策与授权、问责机制。不要把签字当作流程中的主要权力，签字即“牵制”，内部尽可能少的签字，不是签字越多就越可靠。每级责任者在签字时，都要明确自己的处理意见，不能将矛盾上移。如此明确责任者、主管者的责任和权力，快速地处理事件，用清晰的业务运作标准，严格按照流程运作，确保流程的时效和安全。
要把基本功耍得虎虎生威
最近实施了多个精益信息化工厂项目，我们从最基础的管理流程、企业管理手册、岗位标准化和岗位说明书、班前会议制度、产销协调会议制度、流程监控制度、辅助设备和工具配备标准、一个流的生产快速布线组织、账物卡一致等这些最基础的管理方法和制度的制定和落实，给企业管理的秩序井然和生产顺畅带来了极大的改善。
2019年，我们实施的企业信息化建设项目中，大部分企业都符合我们给其制定的上线策略和标准化策略，项目落地时间都会在25天内完成，而有些企业上线时间却拖到45天甚至55天时间，不同企业之间在时间成本上为何会有如此大的差距呢？研究发现，时间成本低的企业原由网都源于其基础工作扎实、管理方法坚持得好。时间成本高的企业其时间都耗费在物料标识、标准资料制作、流程建立这些基础工作上，从而造成企业投入上的差距。
同时，在与我们合作的企业中发现，70人以上规模的企业中，月度人均产值在8万元以上的企业其管理规范性非常好，如金德鑫科技、润德等，管理基础非常扎实。50人以上规模的企业中，月度人均产值在5万元以上的企业其管理细节做得很到位，他们并没有高大上的管理理念，都是基础管理的践行者。
因此，在中小微企业占据大多数的钣金五金行业中，企业效益的提升并不在于其拥有多好的自动化设备、多潮流的管理思想，我们最迫切的工作就是把企业习以为常的管理方法坚持好，把流程管理、信息管理、有物必识、按单办事、岗位标准化、会议制度、厕所清洁、物料整齐等这些基础管理做好，耍得虎虎生威，企业一定会有非常大的改观。因为基础不牢，地动山摇。
只有有为才能有位，组织和个人只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。不论企业大小，做好流程化的组织建设，才能简化管理，使管理更安全、高效。按照流程来确定责任、权利，逐步淡化组织功能的权威以及个人行为的影响，组织运作尽可能不依赖于主管个人的决策，企业才能获得稳健成长。
《管理出效益，到底怎么做？》（中）见《钣金//www.58yuanyou.com与制作》2020年第3期
