过去企业总经理每月常看财务报表，关注的是企业“现金流”，那是传统企业管理者的习惯。
而在知识经济时代，企业的CEO每月应该关注创造现金流的人，看看人才报表，看看是哪些部门？是哪些人？在为企业贡献“现金流”，所以CEO应多关注企业“人才流”。
从上表可以看出，从人事管理、人力资源管理、人力资本管理到心本管理，这是人力资源管理发展的四个阶段。人才流反映的是企业“选才、育才、用才、留才”的过程，马云说，不赚钱是不道德的，体现人才价值的标准是人均利润贡献，赚钱越多，价值越大，人力资本的存量越多。现金流反映的是企业投资、运营、获利、增值“的过程，这些要靠人力资本的投入而带来财务资本的积累，这就是人力资源运营之道，那么，如何让人才变为钱财？
接下来从三个方面分享：一是讲财务资本与人力资本；二是CEO看报，财报与才报；三是人力资本度量与组织绩效。
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财务资本与人力资本
财务资本：
财务资本在不同行业、不同企业以及企业发展的不同阶段，由于企业属性的差异，其在企业受重视程度会有不同，相当制造型企业，或发展期、扩张期的企业，财务资本的需求强烈些，互联网、高新技术企业，人力资本更为重要。
在知识经济时代，知识、信息及创新能力成为企业竞争成败的关键因素，财务资本要通过激活人力资本，获得增值，CEO也是人力资本，他的价值是盘活企业人力资本的增值，这都是在强化或提高人力资本的地位。
人力资本：
就个人来讲，财务资本是指可以拿来交易的财务资产，如存款、股票、房屋等。而人力资本，是一个人在未来所可能赚取的金钱。下图是从网上找到的一张说明人生不同阶段人力资本与财务资本的变化图：
实现企业战略目标是人力资本管理的价值体现，人才评价、人才梯队建设及人才管理是保证企业战略目标实现的路径。
人力资本管理是企业管理系统的子系统，根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源的优化配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业发展，是人力资本管理的主要任务。
人事管理、人力资源管理与人力资本管理：
传统人事管理把人看作为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是原由网“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。人力资本管理则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。
在第一章里，主要是重点分析一个企业的CEO所关注的两个关键点，一是钱财，一是人才，为下一步讲才报提供依据。
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CEO看报：财报与才报
财报：
利润表、资产负债表、现金流量表， 这“三张表”是一个企业财务管理和动态管理的缩影。要管理好一个企业，企业CEO根据“三张表”提供的财务信息为企业管理作决策。
资产负债表位于三表之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知。如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机制服。
才报：
人才利润表、人才负债表、人才流量表， 这“三张表”是一个企业人才管理和动态管理的缩影。要管理好一个企业，企业CEO根据“三张表”提供的人才信息为企业管理作决策。
人才负债表位于三表之首，反映了企业的人才状况，是企业人才盘点之后，对企业人才的一次诊断。如果你的企业陷入人才危机，人才负债表就会告诉你，那你就要立刻采取行动，找到根源，补充人才。人才利润表反映企业一定周期人力资本投入与产出的收益，对人力成本的分析，得出人均利润贡献。原由网人才流量表 反映企业人才引进、人才流失及人才结//www.58yuanyou.com构的情况，通过员工满意度及人才发展情况，说明企业的吸引力。
大家知道，年报的同比分析就是用报告期数据与上期或以往几个年报数据进行对比。它可以告诉投资者在过去一年或几年中，上市公司的业绩是增长还是滑坡。但是，年报的同比分析不能揭示公司最近6个月的业绩增长变动情况，而这一点对投资决策更富有指导意义。
1）人力资本负债表
由于绩效考核数据是近期开始收集，没有往年的数据可以比较，所以一般只作环比分析，看本月与上月比，通过绩效考核，取得了哪些进步。相比人力资源数据而言，也可分析出在人力资本方面所带来的变化。
① 人力资本定性指标分析：人力资本定性指标内容包括员工知识面、员工忠诚度和员工年轻化三个方面；
② 人力资本定量指标分析：人力资本定量指标内容包括工资总额、福利费用和招培费用三个方面；
人力资本负债表，可以分析企业各个年龄段、学历段、入职工龄段员工情况，发现问题所在，如果一个企业的基本数据完整，我们就可从附件表分析人力资本负债情况：
2）人力资本利润表
从人力资本利润表中，可以看出企业人力资本的投资情况和收益情况，分析人工成本含量及人均效益，了解人力资本的投资回报率，分析外部吸引力和内部凝聚力对企业人均利润的影响，从而加强人力资源管理。
① 投资分析原由网：主要分析人力投资水平和人力投资结构；
② 收益分析：主要分析直接投资收益和间接投资收益。
这部分分析，需要与财务协助，了解人员动态怎样影响财务运态，找准人力资源的切入点，以便更好的提炼绩效考核指标，促进企业发展。从附件表2可以分析人力资本利润情况：
3）人才流量表
从人才流量表中，可以发现关键岗位离职原因，分析人才的稳定性，从组织的吸引力可以看出员工满意度，以及客户满意度，了解员工福利情况，同时也了解企业员工学习成长情况。
①人才流失率：分职系、分离职原因、分入职年限分析企业人才的流失情况；
②组织吸引力：组织吸引力分为三个部分，一是员工需求、培训开发和企业文化。
人才流量表可以说明企业人才稳定情况，也可分析人才补充情况，通过人才流量表的分析与改善，加强企业人才队伍的建设。从附件表3可以分析人才流量情况：
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人力资本度量与组织绩效
人力资本度量是指用数据说明人力资源职能绩效、员工团队绩效及其对经营业务绩效的贡献，即用数据说明组织在人力资本上的投资有效性。
人力资本度量可以像管理有形资产那样管理无形资产，可以使人力资源管理真正成为企业的战略合作伙伴，可以通过衡量分析而增加管理的透明度。
进行度量的流程：
1）内部与外部经营环境评估：关注人力资本、组织资本的关系资本；
2）聚焦核心问题：业务发展与运营，竞争优势保持与提升；
3）洞悉原因：人才、HR流程、政策等；
4）设计解决方案：监控指标、未来影响及领先指标、预测未来结果值；
5）绩效监控：投资与评估、持续闭环。
人力资本度量体系：
1）人力资源指标分析：从人力资源数量、流动和结构分析现状；
2）人力资本能力度量：从人才与成本、投资与收益、流失与补充，进行人力资本监控与优化；
3）人力资源管理体系分析模型：从基础、智能和效能指标，进行人力资源管理体系优化。
当CHO完成人力资本规划体系后，就可面对CEO报告人力资源在企业的价值，通过人力资本度量数据，说明企业人力资本的增值绩效。
从上图战略人力资源管理与组织绩效的框架模型中，我们发现，智力资本也好、人力资本也好、通过人力资源管理活动，达成组织绩效，最终实现企业战略。
今天我们一起分享企业的财务资本与人力资本、“财报”与“人报”、人力资本度量与组织绩效三个方面的内容，当我们面对CEO时，这三张报表可为CEO带来两方面的价值：
第一、企业的预警工具
HR度量体系，应该主要是一个告诉团队何时必须采取纠正措施的工具，能为高层经理提供干预的途径，而不仅仅是用来控制。比如薪资总额和职位空缺率、员工流失率等均是企业组织状况和人力资本开发状况的监测指标。
第二、预测和决策依据。
通过HR度量主动发现存在的问题以及背后的原因，使HR决策给予数据而不是传闻。管理层一般爱看趋势，并且希望知道正在发生什么？什么即将发生？为什么会发生？这样采取何时的干预行动远比时候看糟糕的财务报表要强。
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