4月24日，中国经营者俱乐部的会员及《商学院》杂志经理人社区的会员首次走近强生医疗中国上海总部。强生医疗中国人力资源、爱惜康事业部、及研发的相关负责人深入阐释了强生医疗中国本土化创新和人才培养的方法，这些创新的绝活让强生医疗中国成为集团内部全球增速第一的市场，也成为业界学习的范本。
当强生医疗中国成长为集团全球体量第二，增速第一的市场时，怎么针对中国市场创新的问题就摆在了眼前。
“跨国公司的创新通常发生在总部，然后通过本土强大的商业机器进行推广。”强生医疗中国区战略市场总监陈晓明说，“但在这样的情形下，客户会经常反馈产品不适合中国国情。”
显然，跨国公司初期赢得海外市场凭借的是优秀的产品和强大的商业推广能力，但是要实现持续的增长就需要有持续的创新能力，尤其是针对本土市场的创新能力。
强原由网生医疗的中国式创新
“针对中国的创新其实是投资中国的未来，也是投资强生医疗的未来。”陈晓明说。
但什么样的创新才是针对中国市场的创新呢？
通常，传统研发模式是基于产品线的创新，不过不同的产品线之间往往会有冲突。比如单是外科手术采用的止血产品，爱惜康事业部下就有不同的产品线。往往用户使用A产品后就会减少对B产品的使用，自相冲突。因此，需要转换思维，不单纯走产品线创新的老路，而是按照疾病来进行研究。
对此，爱惜康事业部将目标锁定在中国高发的肿瘤疾病。对高发的定义是发病率占全球50％左右的疾病。显然，那是肝癌、胃癌、食道癌和肺癌。全球每年78万新发原由网病肝癌例中国占了近半数。中国高发的病因与其他国家不同，患者肝硬化的比例高术中出血量较其他国家高，因此中国医生更关注术中出血的问题，希原由网望我们的创新能帮助他们有效止血。
找对了病症的方向，接下来需要解决做什么。
为了让创新真正适应中国市场的需求，强生医疗中国改变了研发的组织架构，采用三足鼎力的方式，设立医学部、市场部和研发部。由外科医生背景的医学部是市场的洞察者，他们将从一线得到的洞察形成需求方案后提交给整个团队。但是当需求众多，各个都有优化的理由时，如何进行优先级的排序呢？这时，解决问题的出发点很重要，也就是说医疗创新是为了什么？
在强生集团的信条中，有这样一个排序，对客户负责，对员工负责，对社会负责，最后才是对股东负责。因此，研发中心提出的研发排序原则是，以改善疾病预后为目标，以此帮助社会和家庭以最小代价防患疾病。
研究人员发现，日韩早期胃癌的比例是60%，五年生存率可达80%，中国早期胃癌发现的比例不足20%，当胃癌进入二三期后，五年生存率降到仅30%，所以研发团队考虑的重点是，如何才能改变这一现状，提供更好的筛查工具和产品。
目前胃癌的筛查工具主要是做胃镜，这是个痛苦的检查，病人往往很难受。“是不是有无痛、微创或是无创的方法来改变现状，降低医疗成本，普及早期筛查呢？”陈晓明说。往往思路一转，需求的优先级就清晰明了地展示出来。洞悉整个研发过程的市场部自然而然地能够向客户阐释这些创新的价值和意义。
令团队自豪的是，中国是除美国之外，唯一一个拥有爱惜康全产品线研究能力的事业部，这又进一步体现了强生集团多元自治的管理策略——赋予有能力的市场持续创新的活力。
用“慢生长”孵化人才
光辉国际合益集团在与企业领导者的交流中发现，过去一家企业留给总经理级别的人才出成绩的时间是12个月左右，但现在只有4到6个月。这就导致众多的短期行为和合规问题。领导力发展计划的回报率也不尽如人意。
与此相反的是，强生医疗用五到七年的时间来培育一个顶级管理者，这样的“慢生长”策略无论在哪个国家都不曾改变。强生医疗中国区人力资源总监周惠璟说，“我们人才发展策略的着眼点是考虑未来的组织形态，在中国社会的转型变革中，我们该怎样为未来培养人才。”
这一人才策略简单来说就是给予最优秀的人才最优质的培养，从而实现人才的长期发展。说来简单，做到却非易事。
首先，强生医疗对人才的来源严格把控。既然国内也能招聘到顶级人才，那么到欧美招聘为什么不从顶级商学院的MBA入手？否则在人才的品质上就没有分别。
从海外顶尖商学院招聘MBA的IRDP（国际招聘与发展项目）项目在强生医疗中国已经连续成功实施十余年，如今中国区总裁及众多的董事会成员皆来自这一项目。这是公司为未来招募人才的重要策略。市场环境不断地在改变，企业需要打造全新的组织能力。尽管IRDP项目每年招聘仅十几个人，但中国区总裁依然会亲自出马，可见公司对未来领导者储备的重视程度。
其实找到优秀人才并不难，难的是能留得住，用得好，让人才培养机制长BfNZKc期有效，这才是绝招。
优秀人才引进后，他们将会遵循强生医疗的职业发展路径慢慢打磨。即使是顶级商学院的MBA，第一份工作依然是从一线销售经理做起，带领一个六七个人的团队。“我们认为，在成为一个卓越的领导人之前，必须经历五到七年的一线培养，了解市场和客户的需求。招聘时我们会与候选人就此做沟通。”周惠璟说。这些人才从一线经理向高级经理进发的过程是不断挑战“舒服区”的过程。轮岗频繁，一个人在一个岗位上工作两三年就会转往下一个岗位接受挑战，他们会经历内部转岗、跨部门的项目、海外工作派遣等，甚至还可以在强生内部实现跨行业的人才流动，给予更广阔的职业发展机会。尽管这样做会对短期销售产生影响，但公司从人才培养的长期策略考虑，依然坚持这一原则，在不断加大难度的挑战中，培养候选人的经验和能力。
在人才发展的同时，盘点也很重要。“人才盘点计划”是公司接班人计划中的重要一环。强生医疗每年都会举行一次“人才盘点大会”，先从关键岗位开始梳理人才储备和发展情况。为此，上到董事会，下到各业务大区，各业务层级都要按照统一的标准评估当前各业务单元关键岗位的人才状况，并且对盘点出来的人才每季度跟踪反馈，以此保证人才始终处于视线之中，帮助他们更好的成长。
又由于员工的能力和发展阶段不同，强生医疗将人才库根据潜力和关键岗位准备度 进行了划分。有些人划入Ready Now，即相关能力已经满足关键岗位要求，可以随时上岗；有些人划入Ready Later的阵列，即还要经过一两年的培养；另有些人进入Ready Future的人才库，需要经过三五年发展才能提拔。另有潜力颇高的新人，但可以提前列入培养计划。“不是所有的人领导都熟悉，人才盘点的目的是让人才曝光，为人所知，重要的是为他们制定有针对性的人才发展计划，配备导师，通过持续地跟踪、评估、反馈，保证他们加速发展。”周惠璟说。
本土化创新和优秀人才培养仅仅是强生医疗中国本土化管理方法中的小小缩影。在中国市场深耕20余年，强生医疗中国已经探索出众多的发展策略，而这些都是为了一个更大的雄心，“我们不仅要在业务上持续成功，有一天，中国也要成为强生全球化人才的发源地，像研发那样，从为本土市场的创BfNZKc新开始，渐渐地向全球输出。”周惠璟说。
