便利店越做大，边际效应就会越显著，使得成本下降，营收不断上升。
去年，美宜佳官方宣布称，美宜佳全国门店已突破15000家。距离前年5月底的一万家门店仅相隔不到一年半的时间，门店拓展速度在业界首屈一指。
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近年来，美宜佳凭借独到的经营理念、良好的品牌口碑、准确的市场定位、规范化的管理以及良好的物流服务，门店数量迅速扩张，由原先的10年布局1000家店到现在3、4个月时间就新开1000家门店。
相关数据显示，截至今年10月23日，美宜佳门店分布于广东、福建、广西、湖南、湖北、重庆、江西、河南、贵州、安徽、海南、江苏等14个省份83个城市，形成了华南、华中、华东三大发展区域。
美宜佳成立于1997年，由东莞市糖酒集团控股，是国内第一家连锁超市——美佳超市基础上发展起来的连锁便利店企业。自成立以来，门店发展立足珠三角、广东省，后由邻省辐射开来，稳步布局全国。现已成为了一个以便利店为主业，多业态延伸发展的生态产业链。
01
加盟模式成熟，门店快速复制
美宜佳自首家门店落户东莞以来，一直都坚持以特许加盟为主要发展模式。这也是美宜佳之所以扩张得如此之快的主原由网要原因之一。
1997-2007年，从0到1000家；2007年-2017年，从1000家到10000家；2017-至今，不到一年半的时间就新开5000家门店，现还以每个月新增300-400家门店的数目在持续增长中。
美宜佳不仅门店数量多，细看之下，分布区域也非常多样，比如住宅区、商业街、城乡结合部、医院等。特许经营者可以根据不同情况来确定门店选址。
从2003年开始，美宜佳就开始以东莞门店为示范点，拓展广东其他区域的门店布局。依据地区不同采取不同的门店模式，力求做到内在运行原理一致，千店千面。
门店得以实现快速复制，表明美宜佳的加盟模式已经非常成熟。美宜佳向来以特许加盟为主体，直营店很少。
一个模式的成熟归根结底离不开两方面，一是后台供应体系的良性运行，二是前端门店专业化的经营管理。
摊子一大，各方面的管理就越要追求规范化、标准化。取得品名授权的加盟商，按美宜佳总部要求筹备好门店开业各项事宜后，接下来的门店各方面的运营都会与美宜佳总部挂钩。
具体来说就是，美宜佳采用总部统一采购和供货的策略，进货非常便利，商品品质也比较有保障。由于美宜佳手头握有很多加盟商供货渠道，与供应商谈判就有了足够的议价优势，就可以享受超低价拿货及返利。
在配货方面，美宜佳有一套比较完善的进销存系统，能够实现自动配货，且非常及时，基本能做到两天一配。配货频率高，门店就可不必因担心断货而储备大量的库存，可有效压缩人力成本。
毋庸置疑，强大的物流体系是连锁零售企业不断扩张、良性运营的必备条件之一。为美宜佳15000家门店提供物流服务保障的是同属东莞市糖酒集团旗下的兄弟企业——广东时捷物流有限公司。
时捷物流主要锁定美宜佳广东区域门店，换言之，时捷物流主要负责美宜佳广东门店的商品配送。随着美宜佳开店数量的与日剧增，不断升级优化物流系统，增强物流服务能力成为时捷物流当下所要提升的。
至于门店前端运营层面，经过前期职业店长给予加盟者、员工的培训后，门店将正式开始运营。除了一月3次左右的指导外，美宜佳总部将全权放手给加盟者，自管业务，自负盈亏。
据了解，根据店面大小不等，加盟一家美宜佳便利店大概需要15-25万元不等的投资额度。
北京京商流通战略研究院院长赖阳告诉《超市周刊》记者，采用加盟模式有助于企业减少运营成本，提高加盟者积极性，使门店业绩得到整体提升。但快速增长的同时，若疏于监管，导致门店出现问题，则会在一定程度上损害品牌声誉。
02
便利店要发展重在便利属性
便利店是开在家门口的超市，就决定了它要为周边居民服务。不仅限于提供日常用品，还有更多的衍生性服务。
这一点美宜佳做得很齐全也很接地气。在美宜佳的便民服务平台上，累计达20多项的便民生活服务，涵盖金融服务、充值缴费、代收代寄、便民支付、特色服务等五大板块。其中增加粤通卡充值和办理机动车六年免检，极大地便利了人们的出行。
因地制宜调整商品机构，不断丰富商品品类，满足消费者日常所需新鲜食品、日常用品、粮油副食、个护化妆品、冷藏冷冻品等达4000多种商品。
美宜佳立足消费者购物便捷性的这一痛点，多选择在居民区、工业区甚至城乡结合部等租金低廉的地方开店，并采用加盟制迅速扩大经营规模。
美宜佳在东莞的快速发展与当地的商业环境密不可分。东莞制造业非常发达，外来务工人员远多于本地人口，单身的打工族长期加班是一种常见现象。所以，24小时营业的便利店就成为他们加班后快速填饱肚子的好去处。
美宜佳董事长张国衡表示，随着消费者的变化，信息技术的成熟及计算能力的沉淀，美宜佳未来的商业模式是S2B2C，由一个渠道服务商向服务商转变。通过这样一个过程，把厂商、供应商和总部进行对接，使门店和消费者形成互动、互通、可反馈的数据化闭环。
美宜佳在东莞总部楼下开出其第10000家店。
按照美宜佳目前在福建、湖南、江西、广西等广东以外市场的拓店速度。下一个万店，美宜佳或许只用5年的时间即可完成。
03
美宜佳为何能开15000店？
在广东，一个普遍的说法是：广东的本土便利店企业基本上都是美宜佳的“徒子徒孙”。
“徒子徒孙”们一度都效仿美宜佳的模式，在广东的大街小巷遍地开花。
而若细看全国各大本土便利店企业，或多或少也都能看到美宜佳的影子。
但为何只有美宜佳一骑绝尘，跑到了10000家店的头席？
《商业观察家》认为，得益于20年来“只做便利店这一件事”的专注，美宜佳依托地方国企东莞市糖酒集团起家，在便利店业务发展关键的供应链和人才团队上建立了厚积薄发的优势。
1、供应链优势//www.58yuanyou.com。
背倚控股公司东莞市糖酒集团，美宜佳能给到加盟店比批发市场更有竞争力的商品价格。1990年，东莞市糖酒集团在虎门开设美佳超市，后者一度是美宜佳主要的采购来源。
不同于7-11等日式便利店靠经营商品赚取利润，美宜佳实质是一个B2B批发商——赚取的是配送给加盟店商品的进销差价。
在深圳走访的数家美宜佳加盟店店主表示，加盟美宜佳，看中的是“拿货”便宜。
深圳华强北商圈的一家美宜佳加盟商告诉，从美宜佳“拿货”，比当地批发市场还要便宜。他举例子说，比如一包零售价27块钱的香烟，加盟店能赚5块钱。
美宜佳正是立足“世界工厂”东莞的生产能力，并迅速集聚的供应链优势、免费配送到店物流服务，才得以“赢过”广东批发市场。
按海外发达市场表现看，夫妻店的“消亡”，其实是发生在批发市场“衰落”之后。
2、人才优势
为什么是美宜佳率先实现万店规模？
除了背靠东莞这一世界制造中心，以及周边厂区商圈林立、市场规模较大的“先天优势”外。
美宜佳起步较早，及率先建立完备人才储备、梯队体系，是重要原因。
以美宜佳总经理张国衡为例。多位接近美宜佳的人士告诉《商业观察家》，张国衡在被东莞市糖酒集团董事长叶志坚调任美宜佳前，从业领域其实是糖酒集团下属的食品公司、屠宰厂，对便利店业务并不了解，上台发言还会脸红。而两三年后，再见张国衡，其已然是熟谙便利店业务的专业人士。
“舵手”的学习能力强，以致于美宜佳的应变能力常让外界同行自叹弗如。
去年，美宜佳的ERP系统服务商海鼎被万达收购。收购案公开披露前，张国衡便带着美宜佳的研发团队到上海海鼎公司，学习研发，鼓捣出美宜佳自己掌握研发技术的系统。
美宜佳控股公司东莞市糖酒集团，早年地方国企的身份为其赢得供应链优势。2002年改制成民营企业后，又在人才团队上建立了灵活的机制。前者是美宜佳发家之源，后者则是美宜佳做大之本。
美宜佳www.58yuanyou.com的团队建设主要有两方面特色：
a、“用人”上，改制后的美宜佳，其管理团队基本实现了梯队化、年轻化。许多员工都是外聘，管理层从一线业务员工中提拔。“体制内老人”淡出实际经营一线。
比如，当年在美宜佳做采购的一拨外聘基层员工，现在基本都已提拔至各个业务板块负责人，一些成为公司副总。
b、美宜佳在跨区域扩张时，基本不需要外聘职业经理人，而是依靠广东总部各个业务条线的员工外派，即可完成整个外埠市场拓展团队的复制。
一些接近美宜佳的人士向《商业观察家》透露，在外埠市场的扩张中，美宜佳通常首选原籍地的员工外派，让他们回到各自的家乡，以本地人的优势，释放如当年美宜佳在东莞起家时的创业激情。
这其实非常难，或者说在当下市场有较高竞争门槛。《商业观察家》了解到的一些情况是，一些拥有数千家门店的便利店企业去开发外埠市场，都无法从总部集结出一支完整团队，依赖于在外埠市场雇佣当地职业经理人运营。
由此而来的问题则是：“总部讲的东西、要求，外埠职业经理人根本不能理解，不知道是什么，无法对接。要重新培训，从头再来。”
这实际是很多便利店企业开发外埠市场较慢的主要原因之一。
04
美宜佳能发展多快？
大概率事件是，美宜佳的门店将会越开越快。
2007年1月，美宜佳1000家店。2017年5月，美宜佳10000家店。
若把创业20年，一截为二：前10年，美宜佳只开了1000家店；后10年，美宜佳的开店速度提速了9倍。
认为，美宜佳下一个万店，或许只要用5年时间。
预判的理由是什么？
支撑美宜佳加速度再开10000家店的市场空间还依然存在——即当下二线城市及以下便利店市场的竞争，还是“消灭”没有商品供应链、物流、信息系统等优势的夫妻店的竞争。市场还未到连锁便利店企业间的正面“对打”。因此，有“空白”市场空间。
美宜佳的10000家店，抓住了“消灭夫妻店”的城市化进程。
商业铺面租金成本的上涨和消费升级，个体的夫妻店未来在城市越发难以立足，连锁店能利用规模优势降低成本。
比如在美宜佳的总部东莞，这座处于人口流失的城市，现在新开一座写字楼，或其他商业物业，夫妻店还有机会入驻开店吗，很难了。
市场的缩小让连锁便利店企业更“聚焦”，高昂的成本又不是夫妻店所能承受，夫妻店无法通过集采获得商品进价优势，也没能力开发独有、高毛利商品。
按照凯度的调研数据，中国还存在650多万家的夫妻老婆店。参考日本过去从近百万家夫妻老婆店、小卖店到现在6万家连锁便利店的转化数据参考，夫妻老婆店的改革升级大概是6-7%的转化率，中国市场可以开到四五十万家的连锁便利店。空间依然很大。
美宜佳目前在广东、福建、湖南、江西、湖北等5个省44个城市有10000家门店，其中，虽然95%左右门店分布在广东，但其他区域市场的开店布局速度非常快。整体看，美宜佳占据了一定市场先机。
以天福便利店和美宜佳便利店在湖南市场的扩张对比为例，可以一窥美宜佳的跨区域复制能力。
2016年，美宜佳进驻湖南。而在2014年8月，天福中标长沙地铁便利店项目，率先跨进湖南。
捷足先登的天福却并没有积累压倒性优势。截至4月26日，天福在湖南100家门店，与美宜佳的湖南门店相差无几。
实际上，后进湖南的美宜佳反而攻势更凌厉——在长沙、衡阳、娄底、湘潭、益阳、岳阳、株洲等6个城市，美宜佳已经搭建下沉至城市街道和农村乡镇一级的整套加盟体系。从店铺拓展与营运，到采购与供应链，人力到财务，美宜佳的做法是将整个团队从东莞复制到湖南，按照东莞美宜佳的选点模式，从城乡结合部等城市外围来分切入市场。
根据一些市场人士测算，单是湖南、福建等拓展省份的现有开店速度，一个省份每年开店200家以上，一年就会有过千家门店的增量，美宜佳再造万店实际将会非常快。
拥有10000万家门店的美宜佳，也形成了一定的市场安全边际。
规模能产生“安全感”。
比如，每家门店的加盟保障金3到5万元，1万家店就是3到5个亿。更大的规模可以拿到更低的价格，和上游供应商的更长账期。而无资金成本的几个月的货款使用期，这样庞大的现金流，可以让美宜佳更好去拓展市场。相比其他便利店企业，美宜佳有足够资源去建配送中心，去战略性补贴外埠市场，如湖南，让门店的商品进货价低于当地批发市场。
因此，实际点看，如美宜佳停止开店，其所面临的市场风险可能比快速开店所面临的风险更大。
05
美宜佳挑战
美宜佳未来会跑得很快，但《商业观察家》认为，美宜佳也需要解决两个问题，以控制风险。
1、如何提升加盟店的坪效。
整体看，中国的人力成本和商铺租金等成本还是在上涨的，因此，加盟店需要持续提升坪效来应对成本上升。简单说，加盟业者得有钱赚。
如果加盟店赚不到钱，加盟业者就会做两件事。
首先是做“坏事”，比如私采。
私采是中国当下本土便利店连锁企业普遍面临的问题。《商业观察家》考察过很多连锁便利店，发现一些加盟便利店有私采情况，也听到许多消费者投诉某家连锁便利店卖假烟啊等等。甚至，个别加盟便利店会售卖违法商品，比如毒品注射器。
通常加盟店私采行为的责任承担人是加盟业者，通过加盟合同，连锁便利店企业不会有法律责任，但这件事是伤害品牌的。连锁便利店企业要如何去管理“私采”呢，在门店收银区www.58yuanyou.com安装摄像头？再查处罚款？
没用，罚不动的。
加盟业者如果无法获利，他们还会在加盟合同到期后不再续约，并抽回加盟保障金。
这会对连锁便利店企业产生资金压力。
因此，解决方案就是能开更多的加盟店来填补不再续约门店的资金回抽压力和现金流压力。
但更健康的方式，则是有能力持续提升加盟店的坪效，以覆盖成本上升压力。让加盟业者赚到钱。
提升坪效要做的是，有能力集采给予加盟店更好的进货价格。也要有商品、服务开发能力，通过高毛利、独有商品让加盟店赚更多钱。
这些方面，美宜佳目前都在做，《商业观察家》考察美宜佳广东门店时发现，有些美宜佳门店已经在售卖高毛利熟食。美宜佳的自有品牌商品也部分上架了。通过跟闪电购的合作，美宜佳部分门店引入了易果生鲜的生鲜产品等等。
但这些作为的市场效果还需要持续观察。比如，做熟食需要工厂经验和门店多温层管理。
美宜佳现有门店覆盖密度适合推出自有品牌商品，但自有品牌商品的动销情况还不太清楚，动销不好那就会成为现金流、资金周转的“噩梦”。
至于合作上线生鲜产品，从目前情况看，有价值。美宜佳的部分门店设置了一个封闭柜台专卖盒装水果，品种数比日式便利店还要丰富，可能对吸引商圈女性顾客进店有帮助。但初期看，还有完善空间。比如，消费者还原由网无法触碰水果商品，必须要经过店员才能接触商品。
2、应对同业竞争压力
在美宜佳的总部所在地东莞，本土便利店企业引以为傲的地方，全家已经入驻。比如高铁站等商圈，已有多家全家门店分布。
提出这点，不是说全家能覆盖中国，会在东莞打败美宜佳。
而是说，紧凑型日式便利店难道只能在一线城市发展，在二线城市就真的全无机会？
对于这块，过去的疑问是，一是日式便利店渠道下沉成本高。二是消费力跟不上，当地消费者可能消费不了这么多鲜食，或者说“高大上”商品。
但市场是动态发展的，经济、居民购买力也在持续增长。全家等如果能通过持续布局、商品开发力实现更高坪效，那么，他就能支付更高的租金来攻占市场。
而在三线，及以下市场。电商，及互联网巨头的进入则构成新的变量因素，在一个更长的周期内，他们有可能“抄了”本土便利店企业的“后路”。
比如，走访的一些本土便利店企业的情况显示，过去，日用品占这些本土便利店企业营收的30%左右，而现在日用品所占比重下降到15%左右。电商几乎“打掉了”这块市场。
京东的百万便利店计划出台，则是电商、互联网企业进攻市场的加码，无论能否实现，其背后的物流仓配优势、规模优势、商品议价能力，以及品牌号召力是难以忽视的。
这也是为什么许多本土便利店企业在京东百万便利店计划出台后，纷纷与上游供应商交换看法的原因之一。
因此，美宜佳的差异化竞争能力是什么？还需持续深挖。
连锁企业必备学习-万利连锁
你在发展连锁过程中，有遇到一下问题吗？
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《万利连锁》给你答案！
