只要地产行情不好，房企转型和多元化的呼声就会异常强烈，比如2008年、2013年、2018年。每一次地产行业的调整，都是一次转型和多元化的“助攻”。但市场一旦转好，行情一旦走强，房企转型的热度、力度、坚持度又开始削弱。某种程度上，在地产反复周期波动下，房企转型能做到“长期主义者”，是少数派，这在一定程度上导致中国房企转型呼声不断，但转型成绩单多年“只开花不结果”。或许，这种走走停停的转型游戏，应该告一段落了。
未来房企是否必须坚定“转型”？
如今地产行业在16万亿市场之下，转型不易，房企该如何抉择？是退守主业？还是保持主业并同步多元化布局加速？应该说，这个问题应该根据不同企业规模阶段或企业自身竞争优势辩证来看。
首先，从房企维度，大型房企尤其是TOP20房企有必要多元化转型，而优秀的中小房企基本还不存在转型的考题，因为自身规模还小，16万亿的住宅市场依旧可以有自己未来的一亩三分地，既没必要，也轮不到自己去多元化扩张。
事实也如此，在多元化路途中，今天头部房企明显比二、三线房企更为坚决和有力度。
统计表明，2018年百强房企有97%布局多元化业务，而30强房企中有70%布局且发布了自己的“多元化战略”。再进一步聚焦的看，巨头TOP4，因为自身规模过大了，所以多元化探索是在“动真格”。
其次，www.58yuanyou.com从阶段节点来看，sfWYLlL房地产经过20多年市场化发展，如今16万亿住宅天花板已经到来，人均住宅面积已经38.6平方米，也接近国际饱和平均水平，核心城市都开始从增量向存量转移，所有房企业绩，也不原由网得不从高速增长进入中低速增长，甚至业绩下滑也有可能。因此， 转型与多元化，开辟新战场是房企继续实现可持续发展的战略“刚需”。
最后，行业集中效应、垄断效应已初步显现，未来强者会更强，目前房地产最重要的资源即土地资源约66%已经向TOP10房企集中，未来这一集中度还会加剧。 这个行业最关键的土地端、资金端、销售端都在向TOP10强集中时，对十强以外房企而言，寻找匹配自己的新的增长极也有必要。
多元化“三类选手”
既然百强房企97%都已布局多元化，那么，他们这些年探索、试水、落地，房企转型成绩单到底如何？又分别处于什么阶段呢？
对此，总结房企转型进程、阶段和效果，简单总结为“三大类型”。
第一，个位数房企实现了“转型成功”。显然，欧美房企因为发展阶段不一样，普遍进入存量时代的第二曲线，甚至第三曲线。但对中国房企而言，目前仅仅有几家企业战略转型取得初步成功。目前这些企业的收入结构、利润结构中，转型业务已经占比高达30%、甚至超50%。
第二，少数房企的转型新业务“营收、现金流”处于高速增长阶段，他们的转型业务商业模式、运营体系、团队基本已经构建，正处于1到N的扩张复制阶段。
第三，多数房企还处于多元化转型“从0到1”阶段。即大多房企还在多元化初期投资、区域布局、商业模式梳理、试水项目落地、团队组建的初级阶段，还原由网谈不上现金流、营收、利润。
整体而言，今天住宅为核心的房企战略都很趋同，但在转型多元化新阵地、新战场，30强房企的阵地分化、打法却各不相同。
多元化“探索要点”
企业转型难，房企转型是更难。事实上，众多专家表示，房企转型成功是偶然事件，转型不成功才是大概率事件。主要原因有以下几个方面。
其一，房地产体量大，也带来大型房企转型的“选择面”并不多。
房地产本就是国家支柱行业，15万亿的超级规模体量，2020年预计地产10强的门槛都要3000亿了。那么房企多元化可持续发展航道的选择，就必须是能够承接原先地产类似1000亿、2000亿的盘子，否则原由网杯水车薪，体量过小就是伪转型了。
目前房企多元化探索来讲，首先，进军地产上下游产业，是多元化的第一选择，如商业地产、文旅地产、养老地产等；其次，进入体量在数万亿级且目前正处于风口起步期的行业，成为房企跨界多元化的选择。比如大健康、大文化、农业、新能源汽车、体育产业等。
其二，房企转型难度很高，很容易受到过去20多年地产成功经验的“束缚”。
毕竟隔行如隔山，有时候，A行业的经验就是B行业的“毒药”！比如文旅地产核心不是地产，而是文旅逻辑，养老地产核心不是地产，而是养老逻辑。地产商进入这些相关行业，其实都得换思维、甚至换团队、换班子。
其三，房企多元化“成功周期长”，所以不能等到地产主业到顶后才慌忙转型。
一则同行都提前进入，抢占先发优势。二则虽然亏损的多，但很多房企已经在抢占新业务的稀缺资源，比如很多稀缺硬件的排他性资源。三则在房企地产规模中高速发展到顶之前提前探索新业务、新阵地，这样的“节奏”会让房企未来的成长更有连续性。用红火的地产主业去养和孵化新业务，是一个很好的过渡。
其四，快速打造转型的样板项目和梳理转型航道的产业逻辑、标准模式、运营体系和团队组建，即 快速实现转型产业的0到1的飞跃，这个过程越快，体系越成熟、核心资源占据越多，竞争优势越强，那么，未来新业务的崛起就越快。
其五，转型的战略和核心高管稳定性，非常重要。比如万科高管孙嘉也分享过房企转型很难快速见效的原因。他表示：“其一，时间不够长，内地开发商转型布局时间不够长；其二，香港房企多数是家族式企业，可以进行长线布局。但内地很多房企职业经理人，公司既定战略无法持续。”
作者系地产总裁内参潘永堂
来源：《城市开发》杂志2020年第2期
声明：本账号所发布内容仅供学习交流，不涉及任何商业活动与经营，尤其不涉及个人之间的经济往来。此外，禁止以商业为目的的转载，发现必究。
