编者按
UOOYAA乌丫是一个充满艺术感和想象力的创意品牌，阳光、有趣、爱自由、富有冒险精神是UOOYAA乌丫的品牌态度。她不盲从于大众，保持自己的主张和态度，表达当下年轻人的生活态度，让时尚变得更有趣。
尹剑侠非常欣喜于乌丫呈现出来的自由、开放、平等的状态，“乌丫的组织土壤是松的，放入任何种子都能活”；尹剑侠更是自豪于乌丫中“每个人都能看到自己未来的无限可能性”。
“乌丫是一个乱七八糟的组织“。
这是乌禾实业创始人尹剑侠评价乌丫组织的第一句话。
UOOYAA乌丫产品
仗剑远行，侠骨柔肠
服装设计师出身的尹剑侠，曾任美特斯邦威（后简称“美邦”）董事副总裁，负责设计和供应链。虽然身为职业经理人多年，但在他的身上，一位时尚引领者的个性与锐气依旧不减。是不安于大组织冰冷机器式的运作模式，也是疲于组织中“揣摩上意”的行事作风，2015年，他下海转型，踏上了企业家之路，寻回设计师的初心与倔强，立志要让时尚更自由、更真实、更有趣。
成立不到三年，乌丫的营业额破亿，全国开设总计70家门店，利润过千万。这时，随着规模的不断扩张，组织中开始出现层级、头衔和繁琐的流程，尹剑侠顿时感觉到一阵恐慌，这是多么熟悉又多么陌生的情景！他很怕，乌丫有一天会长成自己曾经讨厌的大组织的模样。
2017年底，尹剑侠接触到《重塑组织》这本书，他从头到尾地把这本书读完，甚至又反复看了两三遍。他看得如痴如醉、热血澎湃、激动不已。就像是找到了一剂解药、一本圣经。正值此时，尹剑侠受邀参加第一届组织进化年会，他进一步觉察到，那种“开放自由”的状态正是他最向往的组织理想。会后，他立刻决定请顾问在乌丫内部打造自组织。
自组织结构：圈子与角色
从外在形式上看，传统的组织架构是按照部门和岗位来划分的，而自组织是由圈子和角色这两个基本要素组成。虽然表面看起来好像只是换了名字，但实质上，其底层逻辑有着根本性的区别。
传统组织结构中的部门实现的是公司某项特定的功能，例如产品、营销、采购、人力资源、财务等；岗位实现的则是某项特定职能，例如产品设计、产品销售、生产计划、培训、出纳等。这些大多都是企业经营中分化出来的成熟功能，大多数情况下，公司会将合适的人放在合适的位置上，确保组织最高效运行。
圈子
自组织中的圈子看起来类似部门，但本质上，它的存在并不是为了完成一个早已设定好的工作，而是为了达成其自定义的使命和责任。所以，圈子要实现的，不仅限于成熟分化的功能，还可以是更多内容，例如，一项战略性目标，运作一块成熟项目，孵化一项创新业务，改善公司运营效率，当然也可以是传统部门承担的工作……
角色
进一步，要实现这个圈子的使命，都需要哪些角色呢？每个角色的使命又是什么？每个角色有其自身的使命，但目的是要贡献于圈子的使命。例如，在乌丫，最大的圈子是乌丫的主线产品圈，其中包括设计、生产、工艺，这些角色的存在都是贡献于乌丫主线产品这一使命的。圈子也可以很小，比如乌丫的I//www.58yuanyou.comT圈子由2个角色组成。
管辖领域和权力
每个角色都有自己的责任以及管辖领域内配套的管理和决策权力，其他角色不可以干涉。某种程度上，这也是另一种“独裁”的形式，大多数组织中的独裁是不断向上汇报，最后老大或者某个负责人说了算；但在乌丫组织中，则是每个角色在其负责的领域里自己说了算。
尹剑侠并不认为“自组织”可以准确定义乌丫的组织，用乌丫员工自己的说法是“分布式权力”。所谓分布式权力，是说权力并非自上而下传递，而是充分分散到每一个角色的身上，角色代表的就是责任，员工承担着某个角色就必须具备相应的权力。乌丫1.0版的圈子里有圈长，但圈长的权力有限，更多是起到协调作用，而非命令。但今年，圈子中的个体之间已经达成了足够好的配合，圈子内足够开放透明，所以圈长们主动要求“干掉圈长”，所以今年2.0版圈子的目标就是取消圈长。
动态变化
再近一步看，如果一个角色的使命无法由只一个人承担，而需要有多个人来承担，该怎么办？这时就可以有多个角色共同完成这一使命，从而形成一个新圈子，里面包含两个以上的角色，共同实现新圈子的使命。从这个意义上看，某个角色可以分解成多个角色，形成一个新圈子；反过来，每个子圈子承担的就是大圈子中的一个角色。圈子与角色之间，就是在灵活地相互转化、产生、消灭、分裂、合并……这多像是生命体内的细胞，按照生命所需不断地变化和动态调整，其目的都是为了达到这个生命体最佳的生命状态。
圈子与角色
自由选择
与传统组织最大的不同是：组织中的人，可以自由承担任何圈子中的任何角色。只要员工有意愿，他们不需要向原有圈子里的任何人汇报，就可以申请加入新圈子，只要新圈子的圈长接受申请，员工就可以正式上岗了。原则上，只要员工愿意，他／她可以同时加入十个圈子承担十个角色；也可以只待在一个圈子里承担一个角色。自组织中不存在人对人的汇报关系，只有圈子与角色之间、角色与角色之间的相互作用；另一方面，每个人根据自我认知和个人成长的需要在公司中自由流动，公司并不对某个人做考核，而是各个圈子独立考核角色的完成情况，也是由各圈子独立发放奖励。
尹剑侠说：“回报与角色数量之间没有直接关联，承担多少角色不重要，重要的是价值创造，一个重要角色创造的价值可能高于十个辅助性角色。我们不鼓励员工承担太多的角色，虽然我们欣赏斜杠青年，但要是做一圈下来一块都不精，没有拿得出手的绝活，那就是万金油。”
总结来说，与传统组织相比，自组织有如下三个区别特征：
（1）组织结构是动态变化的，随着组织在不同阶段的需要自行迭代和裂变；
（2）人与人之间没有绝对的汇报关系，主要依赖圈子和角色、角色和角色之间的相互作用；
（3）员工可以在组织内自由流通，同时带着管辖领域的权力与不同角色直接沟通快速决策。
一场浪漫的革命
“一开始就搞得轰轰烈烈。”
尹剑侠并没有选择一两个部门做试点，而是一上来直接就把“自组织”模式在全公司推广，顿时全公司都投进了这场“自组织运动”中，他们将其称为“乌丫理想国”项目。
起初，尹剑侠开始做宣讲，跟大家热情洋溢地发表组织理想；请人开设工作坊，培训自组织的理念、技巧、基本规则；召开动员大会……接着，乌丫将原有架构里的部门变成一个一个圈子，每个圈子要与“理想国”的使命愿景衔接，找到每个圈子各自的使命，以及每个角色的使命……
这一轮动员之后，大家发现原有的公司价值观“自由、坦诚、分享、担当”也需要做进一步迭代。公司向所有员工收集新的价值观关键词，结果出现了一个频率非常高而且高度重叠的词：“有趣”。于是，乌丫价值观“自由、坦诚、分享、担当”之中便多了一层“有趣”的底色。
整个2018年，乌丫沉浸在它的组织理想与浪漫革命之中，所有人包括尹剑侠都被吸到这股巨大的浪潮之中……现实并没有理想来的那么美丽。2018年的乌丫只交出了与2017年营业额持平的答卷，距目标差了30%，人效降低，也没有看到好的创意涌现。
面对这样的结果，其实尹剑侠早有预料。因为从一开始，他就没有将“自组织”当成是一个短期内能够提高效率的工具。尹剑侠认为：“这并不是传统的组织变革，也不是机器的再造，说得装逼一点，这是由无机体变成有机体。它需要的是一个很漫长的过程，这个过程中发生的很重要的是个体的意识进化。”
当不再有传统的管理者集中决策，不再有命令执行带来的推行效率，乌//www.58yuanyou.com丫员工曾一度陷入蒙圈的混乱状态，责任突然不清晰了，遇到问题不知道找谁来拍板解决，出现责任空白的地带……尹剑侠将这个阶段称为“自主管理的小时候”。他说：
“‘军式管理’非常漂亮，队伍整齐划一、高度执行、闪电作战、集中力量办大事；然而‘自主管理的小时候’是非常丑陋的，没有规则的约束，人性中趋利避害、自私狭隘的弱点就会暴露出来了。但是，当时这个世界变得越来越复杂，领导者一个人无法保持清醒，无法掌握更大更复杂的场面，指挥就会变得无力；而那些在自主管理的环境中不断锻炼和进化的个体，能够发挥出更高的智慧。”
价值评估与价值分配
价值评估与分配一直都是一个困扰组织的难题，如何分得公平、分得合理、分得心服口服，这在传统组织稳定的组织架构中都难以解决，在动态的自组织中更是难得尹剑侠“眼泪都快出来了”。但是尹剑侠对价值评估分配也有着自己的见解：“世界上没有任何一套工具和方法，能让每个人都觉得价值分配公平，要吻合每个人的期望更难”。
“价值评估和分配，如果脱离了个体意识进化，就无法形成一个好的系统。个体意识进化中包含‘自主’，它要求每个个体能够开放透明地看待他人，看待自己，看待他人对自己的评价，以及自己对他人的评价。”
关于意识进化，尹剑侠希望员工能够建立起客观评价他人，以及清晰认知自我的能力。一方面，尹剑侠在乌丫建立了“同台互评”的机制，每个季度会有一次圈子内同事的相互评价；另一方面，尹剑侠请人给员工上“意识进化”相关的课程，他希望员工清晰知道自己要什么，除了金钱的汇报，对自身发展的期待是什么。尹剑侠相信：“被动接受的东西和发自内心想要的东西是完全不一样的，如果员工每天都在干一件有趣的事情，每天都在成就自我，那么每一天都会活得有趣，他们会觉得对得起自己。”他认为，这两件事恰恰是“价值评估与分配的重要前提，或者一部分”。
乌丫的价值分配体系主要包括三个部分：固定薪酬、年终奖金、股票期权。
薪酬背后的借假修真
员工的薪酬锚定的是员工最重要的一个角色。尹剑侠学习腾讯产品经理的等级划方法，将关键岗位重新梳理，划分为不同价值等级，对应不同等级的能力要求和薪酬。尹剑侠让新加入的员工自己选，自己属于什么等级，三个月后考评员工是否达到了这个等级的要求。有一次，一位设计师，从一家非常成熟的女装品牌出来，加入乌丫，聊了不过五分钟，他认为自己肯定是设计总监；三月后，尹剑侠发现他其他能力都不错，但原创能力只有一颗星，而乌丫格外注重的就是原创能力，这就是不胜任的。
除了自己定薪，每年还有一次调薪，调薪的幅度也是由员工自己提出的。首先在公司层面，财务会做好当年的薪资池，以防加薪导致资金爆表。另外，每个人提出自己的加薪要求要基于两个考量，一个是“过去一年我做了什么？我的绩效能够多大程度证明我的价值？”，即要求员工给出充分的加薪理由；另一个是“我今年还要再做什么？哪些是比去年更厉害的地方？”这是要求员工对自己的核心能力提出要求。
大家首先在圈子内部提出加薪要求，当中一定会有人高看自己，这时圈长就起作用了，圈长会和员工谈话，做一轮协调。然后各主圈子的圈长再碰面讨论。乌丫最开始施行这个规则时，考虑到大家意识进化和自组织技巧还不够成熟，所以在给尹剑侠留了30%的支配权，有权决定加给任何人。
刚刚开始施行，就出现了圈长之间的博弈。中间发生过一个小插曲，有圈长在圈内“大方”，把份额全部给了圈内伙伴们，但心里打着“剑侠肯定不忍心我这么辛苦不加薪”的算盘，指望着尹剑侠将那30%给自己。但尹剑侠看出了其中的蹊跷，在会议上说：“我充分相信你们做的每一个决定，我不会在这个基础上做任何改变。”接着又说：“但是我给你们24小时时间，再做最后一次调整。”之后结果一出来，这些圈长给自己加薪调得特别高。虽然最开始意识进化的程度还有不足，但是尹剑侠相信，只要做到足够的透明化，每一轮下来，公道自在人心，自然大家都会去反思自己，过程中实现不断进化。
“公开透明，就是该说的话必须当面讲，所有人做的任何决策别人都看得见。营造这样的组织，就是不断让个体练习自我认知，学会评价他人。我认为所谓的自组织，就是要让个体不断练习自我认知、有效沟通、评价他人。”
年终奖金的良苦用心
年终奖金的设定主要基于员工的价值创造，而价值创造的评估是“由别人来决定”的。尹剑侠采用了每季度“同台互评”的方式，每个角色都会陈述自己在本期做了哪些工作，有什么样的贡献，回顾目标达成情况等等……圈子内所有人一共加和100分，大家互相给分，而每个圈子的分数则是圈长之间互评。最后年终奖分配就是大家互评的结果。
尹剑侠发现，有些同事在公司里待了几年，都不知道自己身边的同事在干嘛，到底创造了什么价值。所以他设定这个机制的初衷，是想借这个过程激发大家平日里对彼此工作的关注和了解，帮助大家看见彼此。2018年底，尹剑侠第一次实行这个制度，大家都非常担心不公平，也并不相信别人对自己工作的判断。但尹剑侠还是坚持：“凡事都有个开始”。虽然这次也给尹剑侠留了30%的决定权，但最后的结果还是证明了：“群众的眼睛是雪亮的，其实每个人心里都有数”。
但这种打分机制也招来过员工的抵抗。一位员工跟尹剑侠提出离职，认为这种打分机制很不公平。有的人根本不了解他的工作，只给那些看得见的人打高分，反倒自己做了一堆事儿没被看见，只能得低分。尹剑侠就耐心地跟这位员工沟通，提醒他不要盯着一两个人，看看整体出来的分数是否合理；如果只是那一两个人的打分不合理，建议他与那一两位同事聊一下，问一问为什么打了低分，或者如何做能提高分数，当有这种矛盾暴露出来，我们依旧可以把它看成是和同事互动的机会。
“开放和透明是解决所有问题最好的方法。”
合伙人，看未来
尹剑侠认为，合伙人要符合八个字：“志同道合，能力相当”。“志同”即有共同的远景，“道合”则是具备相同的价值观，“能力”指的是，在能力-潜力九宫格中，排位在高能力高潜力的格子中。合伙人最重要的是看长期合作关系，看的是未来。
尹剑侠在领教工坊与组员们一起分享讨论
背负辛苦，悦纳沉浮
在尹剑侠眼中，现在的乌丫组织距离他的期待还相差很远。他在读《重塑组织》时是热血沸腾的，但当自己真的一步步走起来，他才发现到处都是坑。他每一天都在深刻体会着这种改变人心的不易，每做一个动作后带来的都是一个风波，但他也在其中不断领悟、不断认知升级。
2018年，乌丫员工总数逾400人，但全公司还没有人力资源岗位。这一年乌丫全情投入于自组织的管理模式，却忽视了人力资源基础模块的打造和建设。所以直到现在，尹剑侠仍然叹息于组织内的功能缺失，比如缺少培养路径规划、激励体系……2019年，他开始意识到传统组织中沉淀下来的规则体系是多么的重要，无可取代。他说：“我们不能用二元对立的视角，将未来组织和传统组织简单地对立起来，而是要用复杂的视角来审视。”他意识到传统组织中有大量的规则和体系值得学习和借鉴，乌丫可以迭代升级这些系统，但千万不能让组织在功能上有所缺失。
尹剑侠认识到人的意识进化是一个非常缓慢的过程，但是2018年的这场自组织浪潮却看起来有些急于求成。尹剑侠直接将部门划成圈子，要求所有圈子和角色直接写出自己的使命和责任。他以为，做完了这些，自组织的一切就会自然而然地发生了。但是他今天想明白了：“明确责任和权力的前提是具备相应能力，能力的前提是具备相应的意识水平，而意识水平的提升是极为缓慢的。” 尹剑侠认为，公司开始做自组织，全体参与进来本身//www.58yuanyou.com没有问题，但变化的方式要柔软、要循序渐进，在过程中平衡拿捏，哪些人已经长出来了这样的意识？哪些圈子长出了自己的使命和责任？
比如，在推行组织的过程中，终端零售一直都是一个较大的痛点和难点，终端门店近300名员工分布在全国各地，与总部离得比较远，会产生文化断层。尹剑侠跟终端员工直接聊自组织，大多数员工的反应是：“尹剑侠你太理想了，太不了解我们一线员工的压力了！不要跟我扯这么多，你告诉我卖多少衣服给我多少钱就行了。”直到自组织运行两年，这些终端员工才从过去的完全不相信的态度，原由网现在开始慢慢接受了自组织的概念。
尹剑侠说，自己2018年犯的一个错误就是：试图用组织拉动业务。他几乎将全部的注意力都放在自组织的建设和营造公司氛围，指望着一个全新的组织能自然而然地把业务做好。但乌丫当下的阶段、面临的市场竞争格局，公司更应该关注的是业务，以业务需求为抓手，回过来打造组织。一方面，老板的关注点也是向员工传达一种管理信号，过于关注组织，老板会给员工造成一种错觉：“老板不关心业务”；另一方面，检验组织变化有效性还是要看业务的变化以及员工个人能力的变化，如果一段时间没有变化，大家会产生质疑。信仰的传递需要由一个又一个业务的成功来背书。但尹剑侠也强调，关注业务时，也不要走到自组织的反面：只看业务，不看组织。
最后，尹剑侠建议：“我们要悦纳未来的不确定性”，保持平稳的心态，给予成长和变化充足的耐心。
尹剑侠这样总结自己这六年创业以来的发展历程：
★ 2014年，任性阶段。
那一年，他对自己的才华充满信心，踌躇满志，带着无畏和对未来的模糊感，www.58yuanyou.com励志打造一个有趣有态度的品牌。
★ 2015年，生存焦虑。
市场烧钱的速度超过预期，开店也没有想象得顺利，这一年，为生存苦苦挣扎。
★ 2016年，拨开云雾。
乌丫进驻久光百货后业绩超出预期，尹剑侠感觉自己活下来了。
★ 2017年，温饱思淫欲。
线上线下都开始顺风顺水，到了下半年，尹剑侠开始思考：“我能够为组织带来什么”。
★ 2018年，自组织元年。
2018年一整年，尹剑侠被理想和激情感召，投入于组织打造，这一年都弥漫着革命浪漫主义的色彩。
★ 2019年，再思考，更坚定。
即便辛苦，即便重重困难，尹剑侠内心深处还是坚定于：“对员工个体成长的关注，以及对未来组织发展趋势的判断”。
即便在自组织尝试的第二年，组织中仍然存在诸多问题，但尹剑侠非常欣喜于乌丫呈现出来的自由、开放、平等的状态，“乌丫的组织土壤是松的，放入任何种子都能活”；尹剑侠更是自豪于乌丫中“每个人都能看到自己未来的无限可能性”。
脚下踩着无数的争议和不解，组织进化的路上，尹剑侠没有选择一条简单容易的道路，而是坚持心中对个体成长的关注，坚定于心中的组织理想，向内心深处的自由前行。那脚步，坚定、果敢、洒脱、快乐、自由！
尹剑侠与你相约
领教工坊第八届中国企业家私人董事会年会
受访者：尹剑侠，领教工坊组员企业家，乌禾实业创始人
作者：王海湾，领教工坊研究中心
编辑：木木
校对：俏寒
