引言
前面讲过，企业获取利润只有两个途径，一个是收入，一个是成本。我们用两天的时间讲完了成本。那么，今天我们再来谈谈收入，算算利润。
收入是
主动式的获取利益
成本是被动式的获取利润，它是通过合理地控制而省下来的钱，而收入是主动式的获取利润。
收入表现的是我们的营销力，它反映的是企业从定位、研发到价格体系、渠道设计，再到沟通推广以及销售的综合能力。但是由于很多人并没有经过营销的训练，因此，会简单地把营销理解为推广和销售。
因为这两件事是浮在表面的，它是一个企业外显的行为，是大家都能看得到的，所以就会把它的作用放大。而且很多的营销顾问公司、广告公司以及这个大师、那个大师的又会过分地去夸大和渲染，甚至会有某个大师号称他帮店铺换个名字就能让一家店起死回生的奇谈怪论，中国人又是一个相信奇谋妙计的民族，这就导致很多人认为推广和销售才是经营的核心。
其实，推广和销售只是冰山浮出水面的那一角而已，而水下对市场的研判、对产品的打磨、对策略的推敲，才是更加重要的企业行为。
不过，在这里我们谈的就是冰山上的那一角，也就是站在市场最前线来看待收入这件事。
如果你用中国传统的谋略思维来看的话，这件事就会变得很玄，为什么同样两家店，一家生意好一家生意差呢？最后你就会把成功的原因归结为一个点子，就像我上面说的，哪些大师们很希望你相信是一个名字、一句广告语、一部广告片或者是一场活动让这家店成功了。
当然，上面这些东西对店铺都是有助力的，哪一个也不能轻视，但是如果过分夸大之后，就会形成误导，让你的经营思路跑偏，同时会让你觉得收入的问题是自己解决不了的，你需要一个外部的诸葛亮似的的人，而这个人就是那个大师。他就可以顺理成章的掏你的钱了，当然，给他钱是没有问题的，但是无数的事实说明，命运最好要掌握在自己手里。
因此，你需要一把尺子来评判大师的点子，别管他怎么神神叨叨，他跟你出的所有主意都需要用这把尺子来衡量。
这把尺子也是一个收入公式，你也可以不依靠大师，自己来解决收入问题。你一定要清楚在真实的历史中，刘备才是那个核心的人，诸葛亮只是他一个帮手而已，诸葛亮的成就都是在刘备的羽翼下完成的，离开刘备之后，诸葛亮虽然七出岐山，照样一事无成。
收入公式
回到正题，这个公式是什么呢？很简单：
收入=客流量提袋率客单价回头率会员率
上面这个表述是我们传统零售的语言，如果把它换成最新的语言。客流量就是流量。提袋率可以叫成交率，现在最流行的叫法是转化率。回头率最新叫法是复购率。客单价和会员率没有变。
这些新的叫法都来自互联网，我们这里就用最新的概念来表述，一个是因为它们流行，二是它们扩大了对零售的理解。
因此，我们的收入公式就是：
收入=流量转化率客单价复购率会员率
这个公式可以把跟销售收入相关的因素全部罗列出来，更重要的是可以进行量化。
在经营管理中，一旦一件事可以量化，就非常便于去执行，同时也方便考核。
1
流 量
首先来看流量，流量这个概念来自于互联网，我们传统零售业的叫法是客流量，它是来客数的统计，店铺每进来一个顾客，单位客流量就增加一个。它是我们考核店铺运营的一个主要指标。
在统计流量方面，线上要比线下更有优势，因为顾客在线上浏览或者购物时，处于在线状态，线上企业不但可以精准的统计顾客流量，还可以统计顾客的所有在线行为，包括顾客打开了哪些网页、浏览了哪些商品、在每件商品上停留了多长时间等等。而线下原来只能靠人工来数，现在技术进步，有了客流计数器。
我们在成本里谈到的推广工作，主要就是为了获取流量。一般在购物中心和百货里，流量是由企划部来负责的。其他类型的店铺中，有的叫市场部，有的叫营销部，也有叫企划部的。还有一些小商家就根本没有这个部门。
流量是销售的起点，一个潜在顾客在成为我们的流量之前，他是跟我们没有关系的，只有他成为我们的流量，也就是他进店了，我们才有机会向他推销商品。包括线上也是一样的，如果顾客没有登陆你的网站或者是APP，跟你也是没有关系的。
如何让潜在顾客成为你的流量呢？那你首先要做的是传播，也就是信息的到达。你首先要让顾客知道你。然后是吸引他来。
>触点概念
这时候就有一个触点的概念，就是在潜在顾客还没有达到我所能控制的场所之前，我如何接触到他。这就需要我们研究顾客的生活方式以及生活习惯，要清楚原由网他平时是在什么地方出没的，喜欢做什么事情，然后他接受信息的习惯是什么，也就是他是通过什么样的媒体获取信息的，这些都是触点。
获取流量首先就是触点的选择，也可以叫媒体选择，也就是我们要从潜在顾客一天中的所有触点中选择既经济又高效的渠道，从而有效地完成信息的传递。
经济就是少花钱，高效就是要有用。这两个是要平衡的，你不能一味地讲究便宜，比如你做中老年产品，非要用自媒体去推广，虽然成本低，但可能全是浪费。
但是推广也不能超过一定的预算，现在线上企业都在向线下走，就是因为线上已经没有了成本优势，其获客成本要远远高于线下。当你的收入都已经无法弥补获客成本时，这件事就已经没有意义了。
2
转 化 率
流量有了之后，要考虑的就是转化率了，我们传统商业叫成交率或者提袋率。它指的是进入店铺的客流中，真正达成销售的比例。
流量考验的是店铺的企划力，而成交考验的则是店铺的销售力。
>产品的力量
店铺的销售力首先表现在产品上，如果是餐饮店铺，就表现在菜品上。
做商业，产品才是本质，无论你在服务上、体验上、营销上玩出再多的花样，最终你能不能长久的留住顾客，靠得还是产品。
我们在讲商业时，往往会提到一个概念叫永续经营，只有产品力才能打造一个百年老年。
现在营销很重要，我们叫酒香也怕巷子深，但是一定要清楚，前提是酒香，否则你起的快，也死的快，我们看第一波餐饮网红店，现在已经死的差不多了，他们的问题就是长于营销，而短于产品。现在的第二波网红店，则不但营销给力，而且都有自己的主打产品的。
每个城市都会有一些苍蝇馆子，卫生差，环境也差，服务也不好，但就是天天排大队，这就是产品的力量。
>推销的能力
第二个是团队，也就是人员的推销能力，这个应该是我们比较擅长的，因为国内店铺很重视推销能力的培养。
需要注意的有两点，一个是团队作战的能力，现在销售越来越不好做，很多时候需要团队配合去完成销售，搞定顾客，如果团队没有凝聚力，不能相互配合的话，就会降低销售的效率。另一个是分配机制，无论是单兵作战也好，还是团队的配合，都需要一个良好的分配机制。如果分配机制有问题，就会打击销售人员的士气，同时会造成内部的不团结。
>场景打造
第三是场景打造。包括氛围的营造和商品陈列与展示。氛围的营造是为了打动顾客，让他情感上有一种愉悦感，这样他就会更加放松，更愿意花钱。现在，无论是零售店铺还是餐饮店铺，都越来越重视颜值，就是这个道理。
陈列是为了向顾客传递商品信息，也就是让商品自己会说话，在实际销售中，只有信息先到达到位，才会有成交。
因此，商品陈列是店铺运营的重要技巧，我们经常看到换一下陈列方式，就会产生不同的销售效果。
>服务的重要性
第四是服务，服务的重要性我就不说了，我们都是很清楚的，但是在国内要想做好服务真的非常难，国人是没有服务意识的，他会觉得服务于人就是低人一等。
因此，你即使规定了他笑的标准、服务的流程与用语也没有用，因为他的心在不在，顾客是能感受到了。这点像海底捞、胖东来能把服务做到极致，真的是很难学习的。
>店长的好坏是关键
最后，要想做好销售，最最重要的就是要有一个好店长，上面所有的东西最终都是要靠店长来落实执行的，一个好店长，下面就是一群狼，有强烈的成交欲望，而且善于配合，相互有竞争，但合作也会很默契，店铺业绩就能保证。而一个差的店长，下面就是一群羊，不但销售力是软绵绵的，店员之间也是相互猜忌拆台的，业绩就会一塌糊涂。
3
客 单 价
在流量和成交率一定的情况下，想要提升业绩就要提高单个顾客的交易金额，这就是客单价。
客单价的提升有战术层也有战略层的。
>连带率
战术层的策略主要是连带率。就是让顾客买完一件商品之后，顺便再买更多的商品。
一般来讲顾客购买的第一件商品往往是目的性消费，他到店可能就是为了要买这件商品，正常情况下，买完之后，他就会离开。但是也有可能买完目的性商品以后，他还会顺便买一些其他的商品。而连带率就是要我们主动地去促使后者的发生。
事实上，现在顾客在购买大多数商品时，他的决策依据都已经超出商品的功能本身。美学、流行的因素占了很大的比例，这个时候商品在外观形象上，就会形成不同的风格，这样在不同商品上就会出现一个搭配问题，所以我们经常会说，你这个鞋子跟衣服不搭。你这个窗帘跟沙发不搭。
正是因为这种原因，顾客的一个购物决策就会引发一系列的需求出来。我记得有个作家曾写原由网过一个小说，别人送了主人公一张桌布，结果他发现餐具跟桌布不搭，于是就换了一套餐具，换完之后又发现桌子也不搭了，换完桌子，沙发也不搭了，最后因为一张桌布，他把家里的所有用品都换了一遍。小说是经过文学渲染的，但是它非常形象地说明商品搭配问题的重要性。
于是，很多品牌的商品设计都是系列化的。这就要求店面销售时，也要成系列的向顾客推荐。她买了件上衣，就要想办法让她搭条丝巾，她买件裙子，就要给她配条腰带。很多店铺也是这样执行的，在销售考核中，都是有连带率指标的，有的还会刻意制定一些激励措施，比如加大第二件以上商品的佣金比例。
还有些连带率发生在小件商品上，这些商品可能顾客不会有目的的去买，但是看到了，不用做太多思考，很快就会做出购买决策。
因此，这类商品的陈列位置就很讲究。比如超市收银台旁边陈列的口香糖和巧克力，快时尚收银台旁边的袜子和内裤，这些都会起到随机购买的作用，可以有效增加顾客的购物金额。
>满减满赠
在店铺的促销组合里也有一种方式是为了提高客单价的，就是那类满减、满赠活动，顾客为了达到参加活动的目的会去凑单，这样客单价就增加了。
>经常性促销
除了满减满赠这类大型促销，还有一些店铺会推出经常性的促销，比如像屈臣氏、良品铺子等店铺，会在收银台后面陈列一些促销品，标注是再加多少钱就可以购买上述商品，这也是在提高客单价。
像餐饮店铺，因为一餐所能消费的菜品量是有限的，如果不顾及顾客的就餐人数，一味地让顾客多点菜，会降低顾客的满意度，虽然一次性的客单提高了，但会造成顾客流失，最终是得不偿失的。
>卖品出售
那餐饮如何提高客单价呢？现在也有很多企业做出了很好的尝试，比如像西贝、巴奴都会有一些卖品出售，就是让顾客吃完再带点走，这样也是很好地提高客单的策略。
从战术的层面来提高客单价，主要就是依靠连带率，也就是尽可能想办法让顾客更多地买。这种方法更多的是在业务层面来操作的，它除了通过一些促销活动的拉动之外，主要就是靠销售人员的销售技巧来实现的。
>提高客单价
还有一种办法也可以提高客单价，那就是让顾客更高价格的买。这个就已经超出业务部门的能力了，它属于公司战略层面的问题。等于店铺对自己的消费客层进行了重新定位，从原来的低端市场进军高级别市场。
当然，业务部门也可以在一线尽可能地销售高单价商品，但是这样操作很可能会降低顾客的满意度，让顾客产生被骗的感觉。
比如有一次朋友请客吃饭，让我来点菜，旁边的服务员就一直在向我推销一道菜，我差点随口答应了，后来一看菜谱，这道菜是按位算的，一位19800，我们当时大概有十个人，如果我点了的话，就这一道菜就得让朋友花个小二十万。当然我们去的是一家高端饭店，本身客单价就高，但是服务员的行为带有明显的引导性，这并不是长久的经营策略。
通过提高定价来提升客单价，它表现为店铺的定价策略，但它背后是企业的定位战略，定位的核心是消费客层的选择。
从价格的角度我们可以把顾客划分为两种，一种是价格敏感型顾客，一种是价值敏感型顾客。从短期销售来讲，我们可以不做区分，一个也不放过。但是从长期经营来讲，我们必须做出一个决断，要以谁为重。
如果你是以前者为重，就要把成本越压越低，甚至牺牲质量，从而能够不断降低售价。要是以后者为重时，就不是降价了，而是通过不断地提供更高的附加值，来获得溢价。
这在购物中心和百货业态中体现的非常明显，往往在开业头一年是以客流为主，不管来的是什么人，只要现场热热闹闹就可以了。一旦能稳着场子，就开始向上调整，品牌级次会越来越高。在这个过程中，实际上是不断把低端顾客挤出商场的过程，越是成熟的场子，大家对它的评价往往是价格太高，但事实是，凡是说价格高的人，其实你已经不是商场的目标顾客了。
对于购物中心和百货业态来说，如果品牌档次不是越来越高，里面卖的东西越来越便宜，那肯定是有问题的。
而对于其他业态的店铺来讲，通过重新定位来提升客单价是一个更长的周期，为了不损失现有顾客，有时候也会以不同的产品线来体现。
>收入公式是否严谨
我上面讲过收入的公式是：
收入=流量转化率客单价复购率会员率
有经验的人一看就会知道这个公式并不严谨，因为前三个要素就已经构成了收入总额，而后两个要素是包含在前三个因素里的。
流量是店铺的整体客流，这里面就包括了成交客流和闲逛客流。成交客流是为店铺贡献收入的客流。而闲逛客流也不是没有价值的，很多时候它贡献了人气，而人气对成交是有直接关系的，所以我们会看到有些网红店会直接雇人来排队，以营造一个人气很旺的假象。这样的做法虽然有待商榷，但的确是很有效的，因为人是具有羊群效应的，只要人多，就会对店铺有信心。
但是有些店铺可能是不需要闲逛客流的，比如一些奢侈品店会提供一对一服务，这样做法一方面可以提供高品质的服务，另一方面是排除了闲逛客流。
流量数据是店铺要进行统计的，可以通过人工来数，也可以通过客流计数器来记录。掌握了这个数据，就可以指导和考核企划的工作了。
当然客流数据不但是个量的问题，它还有质的问题，也就是实际到店的客流是否与店铺定位相匹配。对于店铺团队能力还不成熟时，可以先考核数量指标，先让他把人气做上来，再来考核质量指标，就是看看来的都是什么人，是否是店铺想要的人。
转化率比较容易统计，因为我们无论使用收银机来收款，还是使用线上支付，每一笔交易都是有记录的，这样每天我们就可以得到一个总交易笔数，用总交易笔数除以总流量就是转化率。
客单价也好统计，我们每天的交易总额是可以统计出来的，交易总额就是我们当天的总收入，用总收入除以总交易笔数就是客单价。
这三个指标就已经构成了店铺的晴雨表，已经可以反映店铺的运营情况了，它就像我们汽车的仪表盘一样，根据这三个数字，店铺就可以制定自己的经营决策了。
而后两个指标，复购率和会员率，则是对转化率的进一步细分，因为转化是个核心，客流可以买来，客单可以提升，而转化是个纽带，没有转化一切工作都是白费的。
如果从短期来看店铺，前三个指标就够了，但是如果要考虑店铺的持续运营，就要关注后两个指标了。
4
复购率&会员率
复购率代表顾客的重复购买，会员率则代表着顾客的忠诚度。顾客都是从重复购买逐渐走向会员的。
重复购买的增加，就意味着店铺的商品与服务已经被市场认可，店铺未来收益是可以预期的。
而一旦成为会员，顾客就会变成店铺的粉丝，粉丝的意义在于他会无条件支持店铺，不但推广成本会降低，而且店铺会获得稳定的收益。
当然，由于大家都知道了会员的重要性，顾客在购物时，所有的店铺都会想法让他成为会员，但是并不是所有的顾客都会对店铺的商品与服务非常满意。那么也就是会员也是要分层的，我们说粉丝也有死忠粉和僵尸粉，这样会员管理也就成为一项重要的经营技术。
成本和收入
是企业利润的来源
我们讲了成本和收入，这两个因素就是企业的利润来源，一般我们会简单的认为成本降低和收入增加都会提高企业的利润，我们叫开源节流。
这两种利润方式的表现是不同的，成本的难点在于质量和品质，必须在质量和品质保持不变的基础上，去降低成本，才是有意义//www.58yuanyou.com的。否则就是一种短视的行为。但是只要你把成本降下来，你的利润就会相应的增加，它们是一组对应关系。
但是收入则不同，我们讲的收入公式表示的是收入的绝对数，它表现的是每天的营业业绩。它的增加并不必然代表利润的增加。很多时候，收入增加，利润反而是降低的。收入只与你的市场份额直接相关。
为什么收入增加，利润反而会降低呢？这是因为有销售成本的存在，为了增加销售收入，你必然会加大销售折扣，同时增加销售人员数量，提高推广//www.58yuanyou.com费用，所以收入增加了，但是成本也跟着增加了。我们看到的那些单店销冠，事实上，并不是仅仅依靠店面的销售人员就能努力出来的，而是集公司的资源砸出来的。
如果说增加的收入无法覆盖增加的成本，就会出现收入增加，利润反而降低的情况。
这样很多时候，店铺都会面临是利润优先还是收入优先的问题，一般情况下，店铺都会选择收入优先。就是宁肯损失利润，也要保住销量。
原因有两个，一方面，在大多数情况下，如果不让利润，就会造成库存积压，最后损失可能会更大。另一方面，收入增加，销量必然增加，这会打压竞争对手，使自己保持较高的市场份额。
因此，很多时候，店铺是在量与价之间来做决策的，销量提升，很可能是价格降低的结果，相应的单位商品的利润也会降低。
而如果价格保持不变，销量可能并未增加，但是它利润却能保得住。
量和价
销售决策的关键问题
量和价是销售的关键问题，销售决策基本上是围绕这两个问题展开的。
现实中，如果鱼和熊掌可以兼得当然是好了，但是事实上，量价双涨的可能性并不高，只会出现在少数行业的特殊时期，因此，从销售常态来看我们必须在两者之中选一。
而我们选择降价保量的几率更大，在市场出现困难或者是竞争激烈的情况下，让销售部门坚守价格往往是很困难的，因为这个时候，一方面销售会面临压力，另一方面企业可能也已经出现了生存问题，因此，保命是第一位的，盈利就要靠边站了。这是我们不得不接受的一种现实。
也就是说，我们是以量为第一位，还是以价为第一位，都没有错，关键要看它是不是符合企业当下的现状。但是不管我们做出什么样的决策，量和价的关系我们是一定要清楚。
关于量和价的关系，我们首先要清楚地就是谁是第一位的。我们做惯了薄利多销的套路，因此多数人都会认为量是第一位的，应该先保量，再保价。
有这样思维的人是典型的销售部思维，这绝不是老板思维，从老板的角度来看，价永远都是第一位的。虽然更多的时候，我们采取了牺牲价格的方法，但价格的重要性我们是要清楚的。
在收入增长中，价格增长和销量增长，在利润的表现上是完全不同的。
这样说，大家可能不太理解，我拿商铺销售来举个例子，大家一看就清楚了。
假定每套商铺50㎡，售价为2万，即总价为每套100万。如果有100套商铺的话，总销售额为1个亿。如果固定成本为2000万，可变成本为每套60万，一百套为6000万。那么利润就是：
1亿－2000万－6000万=2000万
现在我们将价格提升50%，即每平米售价3万元，每套总价即为150万。总销售额为1.5亿。这时，固定成本和可变成本都没有发生变化。那么利润就是：
1.5亿－2000万－6000万=7000万
如果价格不变，销量增加50%，即销售150套，总销售额仍然是1.5亿。但是利润却不一样，因为固定成本虽然没有发生变化，仍然是2000万，但是可变成本则随着销量上升而发生了变化，即60万150套=9000万。那么利润呢：
1.5亿－2000万－9000万=4000万
同样是1.5亿销售收入，但是因为量和价的不同，利润的差距是巨大的。这就是为什么老板总是在坚持守价与涨价的原因。
以战略角度
定义店铺的业绩和利
从经营的角度来看，最理想的店铺是业绩和利润双增长//www.58yuanyou.com。
也就是说收入增长30%，同比利润也增长30%。要想做到这一点，有两种办法。
1
随着业绩提升，价格也提升
这样就能保证市场占有率和净利润双增长。要做到这一点是很难的，我们现实的经验往往是随着销量增加，价格呈现下降的趋势。
而且在大多数市场中，由于竞争的因素，即使我们占有优势也无法随意提升价格，而是不断降低价格，来挤占对手的市场空间。
2
业绩提升同时，总成本保持不变
因为净利润率对应的就是成本率，我们知道随着业绩提升，固定成本会逐渐降低，但是可变成本会增加。我们必须保证总成本率不变，这样净利润率就不变，那么随着业绩提升，利润自然同比增加。
要想做到这一点，同样是很难的，因为要想增加销售，我们就得在市场投入更多的资源，要招募更多的销售人员，花费更多的宣传费用。这些都会加大成本支出，要想做到利润率不变，就得有增有减，一个部门多花了钱，另一个部门就得把钱省出来。
因此，要想做到销量增加，而净利润率不变也是很难的。除了一些可变成本很低的行业，比如软件行业、影视行业，它们的特点是前期研发或者是制作成本很高，而后期复制成本很低，几乎为零。
这些行业就比较容易做到，销量增加，净利润率不变。而店铺经营要想做到这一点，就是运营管理能力和财务管理能力非常强才行，在现实中基本是做不到的。
所以我们来定义一个店铺是不是好店铺，一定要放在战略的角度来看，是销冠店好，还是利润店好，还是形象店好，都不一定，完全要看企业赋予这家店的任务是什么。理论上讲，每家店都应该有它特定的目标才对，有些店甚至就是占着位置，不让对手开店，所以它可能只要做到覆盖自身运营成本就是好店。
反过来，我们也不要一味地僵化的采用KPI主义，把考核做的过于复杂，我认为考核越简单越好，一家店铺原则上只需要一个指标就够了，多了的话，看似面面俱到，实际上很多时候反而让一线人员无所适从，不知道该以什么为重心了。
商业领域
少谈情怀，多谈点钱
我们投资店铺是为了赚钱，投入的是成本，得到的是收入，两者的差额就是利润。可以说利润就是企业经营的目的，但是这个目的在中国一直不能理直气壮地说出来，现在更有一句话叫不能只为了钱，所以讲情怀的多了，谈钱的少了。
钱其实很无辜，它就是一个衡量我们经营效率的指标，就像我们衡量一个人跑步快慢，会用秒表测他的速度一样。因此，钱就是一个衡量我们经营效率高低的量化指标。
至于我们赚到钱之后，该怎么使用，那就是另外一回事了，我们是自己消费掉，还是投入企业扩大再生产，还是拿来做公益，这个可以有境界高低之分。而在企业运营过程中，只应该有效率高低之分，而不应该有道德高低、情怀大小之分。
就商业领域而言，赚钱就是最大的道德，因为商业领域是一个投入产出的过程，我们的投入表面上看是钱，其实代表的是社会资源，我们得到的利润就是为社会所创造的财富。我们知道资源是稀缺的，如果资源足够用，我们就不用努力工作了，大家天天什么都不用做，就吃喝不愁了。
事实并不是如此，在这个社会上，所需所用都是不够的，社会的发展就是人类不断地创造财富的过程。
那么社会将资源交到我们手里，我们就得用最有效率的手段去使用它，从而给社会创造出最大的价值。否则，这个资源就不应该给我们，而应该给最有效率的人。
所以我觉得我们应该少谈点情怀，多谈点钱，这就像一个跑步运动员要谈速度一样，不管他谈多少理想，最终都要落实在实际的速度是几分几秒上。
做企业和开店也是一样，在公关层面上，你尽可以谈情怀，但落实到运营层面一定是要围绕自己的盈利模式来展开。不要羞于谈盈利，盈利才是我们的本分。
我们前面谈了成本、谈了收入、算了利润，这些都是从绝对数上来分析的。它只能说明我们花了多少钱，收了多少钱，赚了多少钱，它们还不能说明效率。
围绕效率我们还要做更深入的分析，这就引出了明天我们要讲的主题：经营上的关键概念——投资回报率。
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