京瓷2010好不好

导 读

凡是采访经历了破产和重建的日本航空(以下简称JAL)基层员工,当我提到稻盛和夫时,他们几乎异口同声地说道:“多亏了稻盛先生”“多亏了稻盛先生带来了阿米巴经营模式和哲学思想”……

身为京瓷名誉会长的稻盛和夫,于2010年1月就任JAL会长一职。当时正值JAL破产。2011年3月,JAL走出了破产保护阶段;2012年9月,JAL再次上市;2013年3月,他退出董事会,转任名誉顾问。如今,他不再具体过问JAL的经营事务,但有时还是会前往位于东京天王洲的JAL总部,为集团干部们出谋划策。

当年,稻盛先生是以怎样的心境决定拯救JAL的呢?

如今,他又如何看待JAL的现在和过去呢?

对于民航业的未来,他又有怎样的高见呢?

且听他在《日航的现场力》一书中娓娓道来......

(背景介绍:《日航的现场力》是金子宽人获得授权深入日航一年多,采访了100多名不同岗位和职务的员工,真实且详细地记录了普通员工心怀“人人都是经营者”的责任感为深陷经营危机的企业竭尽全力的细节。另外,作者特别采访了稻盛和夫,道出了日航破产后持续发展的秘密和企业未来的竞争力。

Q:2010年1月,您在JAL陷入破产危机后担任会长一职。当时其公司内部是怎样一种状态?

稻盛:当时JAL有个名为“经营企划室”的中枢部门。里面尽是一流大学毕业的优秀精英,他们做出各种决策,然后向全体组织发出指示,从而管理和保持企业的运作。在我看来,当时各基层组织只是在忠实地实行经营企划室发布的命令而已。

你可以想象,经营企划室的干部们并非都是从基层锻炼出来的,也并非个个熟知各部门的实际情况。他们出身名牌大学,入职大企业,走的都是英才之路,对基层情况较为陌生,但却要不断制定企业经营战略和对策,还要下达给各基层部门。目睹这一情况, 我当时的第一反应就觉得这种模式有问题。而在上任后,我更是感到他们缺乏能够激励全体员工的理念和基本哲学思想

通过创立和经营京瓷和第二电电(DDI,现在的KDDI),我树立了自己经营企业的目的,即“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。

上任后,第一//www.58yuanyou.com次召集公司干部们开会时,我就告诉他们,要把“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”作为JAL的经营目标。这个道理很简单, 公司是员工的,既然经营企业,当然要让员工们拥有幸福感

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对此,一些与会的外部专家提出疑问,他们说:“当前的首要任务是重建濒临破产的JAL,这时候把公司的第一经营目标和员工的幸福挂钩,真的合适吗?”对此我答道:“我觉得合适。 员工感到幸福,才会有积极性,最终回报各大股东。”之所以如此力排众议,是为了让大家有正确的认识。

有的人觉得企业应该把如何回报股东视为首要任务,但我不这么看。要想真正回报股东,让企业可持续发展,必须先让员工们真正拥有幸福感。

我对JAL的干部和员工们反复强调这点,并要求干部们把我的话如实传达给各基层员工。这样一来,基层员工觉得,既然会长说了JAL的经营目标是追求全体员工物质与精神两方面的幸福,那么公司的利益就与自身的利益一致了。于是,各部门开始认真思考“为了自己的幸福,该为公司做点什么”。这样的契机,催生了大家的主观能动性。至此,“全员参与经营”的意识开始在JAL生根发芽。

前面提到,经营企划室的干部们制定各种方案,并指示基层予以落实,但实际效果并不理想,不少方案都没能顺利落实和完成。为此,我特意用毛笔写下中村天风先生的一句名言,并把它贴在他们的办公室里。

那句名言是“ 实现新的计划,关键在于不屈不挠、一心一意。为此,必须聚精会神,抱着高尚思想和强烈愿望,坚持到底”。我指着那句名言,对经营企划室的干部们说道:“要做成事,就必须具备这样的思维方式。”

Q:京瓷和KDDI的企业文化,想必与JAL不同。您在推进JAL员工们的意识改革时,除了那些您认为非改不可的陋习之外,有没有让您觉得应该保留甚至是发扬光大的优秀传统呢?

稻盛:我没发现有什么应该保留的,当时一心只想着如何彻底改变JAL。

Q:这么说,在您看来,这个组织无论如何都必须彻底变革,否则无法重建,是吗?

稻盛:这与JAL这家企业的背景有关。其起初类似于国企,社长和副社长等管理层的背景也多为“半官半民”。即便没有经营理念,只要顺应国家之动向,了解全球经济及民航业的形势,并一板一眼地施行对策即可。这样的做法缺乏企业治理之血肉,即经营理念。正因为如此,在上任之初,我就反复强调,要把企业的经营目的定义为“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。

Q:之后,2011年1月,在您的指导下,制定了日航哲学。您能讲讲制定的过程吗?

稻盛:为了让大家能够在经营企业时遵循理念和目的,我当时拿着京瓷哲学手册,给时任社长的大西贤先生及其他干部看,并对他们说道:“必须让全体员工共享这样的思维方式和哲学理念,并在充分理解的基础上,在日常工作中坚持遵循它们。京瓷也好,KDDI也好,全体员工一直都是这么做的。所以各位也 要从哲学理念出发,坚实地经营企业。”

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当时,和我一起来到JAL的还有我的得力助手大田(时任京瓷专务的大田嘉仁)和森田(时任京瓷副社长的森田直行)。由于我提出了这样的想法,因此他俩开始频繁地和JAL的干部们举办学习会,据说大家有时吃住一起,讨论到天明。我虽没有亲自参加,但我相信,在这种激烈讨论和思想碰撞的过程中,哲学思想开始渗透至JAL干部们的意识之中。

你可能会有这种想法:“JAL直接采用京瓷哲学不就得了?”但我当时特意要求他们在京瓷哲学的基础上,探讨其与JAL实际情况相适应的部分,从而重新制定属于JAL自己的哲学体系。对JAL而言,这方面先前可谓一片空白,因此完全从零开始的确非常困难,而且虽说公司不同,但其基干部分,譬如事业经营、人生观和经营哲学等并无较大区别,所以既有的京瓷哲学可以作为参考。就这样,制定了日航哲学。然后我要求大家学习它、理解它,并以它为纲,开展经营活动。

Q:在JAL破产后,您向干部们传授经营理念和哲学思想。他们之中有的能够立刻接受并领会,有的恐怕并不能。您当时上任后,JAL里没有这样的反对派吗?

稻盛:假如我当时接手的JAL经营状况良好,考虑到干部们的自尊心和骄傲感,对于我所提倡的理念,恐怕会有反对派出现。但不知该不该说是“不幸中之大幸”,在我接手时,JAL已经破产,公司干部们一心求助,因此虚心听取了我的想法。换言之,对于我提倡的哲学思想和经营理念,并没有人表示反对。

而且我比JAL的干部们年长许多,可谓他们的长辈。再加上我白手起家,创立了京瓷,一家营业额达到15000亿日元IdUxwr的公司,之后又创立了KDDI,其营业额更是高达45000亿日元,因此在他们心中,对我或许有点敬畏之情。

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Q:日航哲学发表后,集团全体员工每年参加3次集中研习会,大家还养成了随身携带日航哲学手册并时刻研读的习惯。而名为“部门独立核算制”的阿米巴经营模式也开花结果,在JAL集团旗下的50多家子公司中,这一核算制度已推广至31家。对于这样的成绩,您是否满意?

稻盛:对于阿米巴经营,JAL上下的员工们都非常努力地学习和实践。至于成果,看其经营业绩便一目了然。纵观整个民航业,其业绩都可圈可点。

至于日航哲学的推广程度,我觉得也非常欣喜。在我看来,员工们对日航哲学的理解程度直接与业绩挂钩。既然目前业绩在稳步提升,哪怕不去执意强调“要进一步学习和推广日航哲学”,员工们也会自然而然地将其渗透至基层的方方面面。

归根结底,一家公司有没有哲学思想这把“尺子”,是一个非常关键的区别。因此,我认为任何一家企业都应该团结员工,把众人的思维方式整合为哲学思想,从而使个人和组织做到自律。每次看到媒体报道日本企业陷入丑闻或经营危机的新闻,有的还是非常知名的大企业,我常常想,恐怕由于大多数日本企业没有哲学思想作为准绳,因此其内部结构和体系其实异常脆弱。

JAL亦是如此,曾经经历苦难,也陷入过破产危机。虽然导入日航哲学的时间还不长,但在其干部和基层员工的努力下,我觉得他们已经达到了合格水平。

Q:但大西会长也好,植木义晴社长也好,他们总有一天要退休,其他的干部和员工亦是如此。老员工逐渐被新员工替代,总有一天,在整个JAL集团和您直接有过交流和讨论的人会完全被替代。此外,基层员工学习日航哲学的模式,也有可能在未来陷于千篇一律。为了不让日航哲学在未来减少存在感和走向形式化,您觉得干部和基层员工应该怎么做?

稻盛:我觉得JAL定期召开的“集团业绩报告会”是关键,它能让员工们在重视自身业绩的同时,也能全面顾及与其他部门的协调性及集团的整体利益。这个报告会以阿米巴经营为基础,各组织的领导每月参加,公布各部门的业绩。算上坐在后面旁听学习的人,其出席人数每次都在150人左右,而我每次也几乎必到。

其间,许多人都要做报告,其内容也各式各样。凡是没有真正理解和实践日航哲学的领导,他们的态度就已经当场暴露了一切。其典型特征是满脸骄原由网傲,觉得自己部门完成业绩就可以了,完全不考虑集团的整体得失。一开始,我会厉声呵斥这种人,如今毕竟这把年纪,不会这么激动了。

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Q:您先是创立京瓷,然后又是如今的电信大企业KDDI的奠基人,接着又拯救了JAL,使其成功重建。这三件壮举中,您觉得哪一件最不容易?

稻盛:京瓷也好,KDDI也好,都是通过我自己的努力,从零开始打造而成的企业。虽然过程艰辛,但每个白手起家的人皆是如此,所以我觉得再苦也是理所当然。但JAL则不同,在我经手前,它已经是一家规模巨大的民航企业,开展航运业务,有着既定的组织和业务,而要重建这样一个企业,我觉得是最为困难的任务。

Q:在JAL破产之际,当时国土交通相来请您主持重建工作。而您为了“大义”,毅然答应接受任务,并提出了不领一分报酬的条件,在JAL工作了3年。回顾这段经历,您是否相信自己当年做出了明智的决定?

稻盛:对此,我觉得不应该用明智或不明智这种标准来定义。当时国土交通相对我说:“JAL情况不妙,您能担任其会长帮助其重建吗?”我当时已经上了年纪,而且觉得不该由我承担这份工作,但脑中又掠过孔子的一句话“见义不为,无勇也”。于是毅然受命。如今回想起来,我对于民航业一窍不通,既无自信,也无经验,居然没有以失败而告终,实属幸运。

Q:如果让您给自己点评,您觉得经过3年重建,其结果是否与您的理想蓝图一致?

稻盛:说实话,我并没有设定什么理想蓝图,所以也没有一致不一致的说法,但JAL的重生还是较为顺利的。

当时,JAL申请破产保护,于是第三方财务接管人入驻JAL,着手改革。在那样的败局下,最受伤的是JAL的广大员工。16000人离职,剩下32000人的未来也是一片迷茫。即便如此, 基于破产重组的相关法规,JAL通过减偿等一系列措施,其债务包袱在一定程度上有所减轻,而我则打算和清算管理人一起重建JAL

可按照相关法规,一旦破产重组完成,他们将不再插手JAL的事务,剩下只能由我一个人努力。让我感到幸运的是,他们都是优秀的专家,我们之间的沟通很顺畅,他们也都理解我所提出的方针,并和我一起在集团内推行。对于他们的付出,我甚为感激。

Q:您现在也还经常乘坐JAL的航班吗?

稻盛:是的。昨天我还刚坐过呢。老家有点事情,我搭乘了伊丹到鹿儿岛的往返航班。现在只要坐飞机,我基本只选JAL。

Q:如今,看到机场的JAL服务人员和JAL客机内的客舱乘务员,您觉得他们的表现如何?

稻盛:我觉得大有进步。我经常向他们打招呼,对他们说“你们辛苦了啊”,他们每次都以满面笑容回应。

当年JAL破产时,由于企业内部没有哲学思想,虽然他们也实行微笑服务,却是不发自内心的“职业笑容”,所以那时候我一直选择另一家航空公司的航班。

究其原因,我觉得不仅限于客舱乘务员,当时整个JAL原由网集团的员工都只按照指导手册行事,非常刻板且程式化,缺乏真心诚意。尤其像我这种普通人,对这方面十分敏感,因此那时我讨厌日航。

如今的JAL则不同,大家在服务乘客时露出的笑容都发自真心,这份进步让我欣喜。 唯有具备亲切待人的姿态,或者理解利他的哲学思想,才能拥有如此发自肺腑的温暖笑容。

以客舱乘务员的培训方式为例,新员工聚在一起,倾听先辈们的教导,但和以前不同,她们不是获得照本宣科的教条,前辈们也不会让她们按照某种模式服务,而是启发她们主动思考,从心底领悟服务之道,从而提供真正让乘客感动的服务。换言之,如今在整个集团内,日航哲学是全体员工的共同财富,因此大家能够做到循序渐进、不断提高。

Q:倒下的民航业巨头再度站起,并在这一过程中摒弃了让人深恶痛绝的官僚主义体制,为广大乘客提供发自内心的体贴的优质服务。在我看来,这便是对JAL重生经过的归纳总结。而您曾经为了对抗电信业巨头日本电信电话公社(简称电电公社,NTT的前身)而从零创立了第二电电。把这两件壮举对照起来看,还蛮有意思的呢。

稻盛:创立DDI的初衷的确是为了对抗民营化后的电电公社(NTT)。当时它在日本一家独大,君临天下般地垄断着整个电信业,导致国民不得不支付昂贵的电话费。而我认为应该破除垄断,消除其对社会造成的病态影响,于是毅然决定从零开始。现在回想起来,当时自己认定了“要把大家的话费降下来”这个“大义”,或者说是这份正义感,激励我做出了这样的抉择。

话说回来,京瓷当时还只是一家规模中等的地方企业,所以其实原本轮不到我来干这番事业。当时,日本政府开放通信业的消息见诸各报端和杂志,我想日本的一众大企业肯定不会错过这个机会,它们可以独自进入这片市场,也可以组成行业协会,从而撼动民营后的NTT的垄断地位。

可经过多方打听,我获得的回应都是悲观的。他们说电电公社从明治时代便存在,作为推行国策的国企,其使用大量的政府原由网预算,建起了覆盖日本各村各镇的通信网。而在民营化改制后,NTT作为电电公社所有资源的继承者,自然是业内航母,与其对抗风险巨大,因此没有一家企业敢站出来。

我对此甚是烦恼:政府总算批准了电信业的自由化,可NTT依旧垄断着整个市场,必须有人来打破这种局面。我觉得自己应该能做点什么,想筹措资金与其对抗,但同时又觉得自己只是京都一家规模中等的地方企业京瓷的创始人,哪怕再怎么打拼,也无法和电信业巨头抗衡。

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于是,连续好几个月,每晚睡觉前,我都会严肃地自省自问,是否做到了动机至善,私心了无。换言之,我反复自我拷问,自己如此渴望进军电信业的动机是否真的发自善心,是否真的不含杂念。几个月后,我下定了决心。

当时恰好参加一个在东京召开的商界会议,大家晚上在下榻的旅馆觥筹交错,我当时盘腿坐在榻榻米上,几杯酒下肚后,我说道:“我觉得目前日本的电信业毫无希望,所以打算创立第二个电电公社,与现有的对抗。”同席的牛尾君(牛尾电机的牛尾治朗会长)和饭田君(SECOM的创始人饭田亮先生)吃惊地反问道:“你认真的?”他俩和我年纪相差不大,且与我交情颇深。对于他们的反问,我答道:“我决心已定。”然后他们表示愿意提供协助。

接着,在一旁听到我们谈话的盛田先生(SONY创始人盛田昭夫)过来问道:“你们在讨论什么呢?”听了我的说明后,他表示:“那也算我一个。”于是,SONY也加入进来了。

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Q:据我所知,您当年接手拯救JAL任务的大义也是为了避免全日空(ANA)一家独大而形成垄断。如今,ANA和JAL连机场分配的起降份额都要争,而廉价航空(LCC)也在最近几年逐步发展。对于风云变幻的民航业界,您怎么看?当初您竭力保护和倡导的“健全竞争环境”,日本民航业做到了几分?

盛:我觉得业界的竞争环境还不够健全,应该再多一些像廉价航空这样的新鲜血液。这对JAL和ANA也能起到积极的刺激作用,逼着它们更努力。目前日本等于还是两家独大的状态,我觉得应该再多几家。

Q:假如今后又有人请您承担拯救某家企业的重任,您还会答应吗?

稻盛:不会了。毕竟年纪不饶人啊。(笑)

Q:但您现在依然精神矍铄,积极参加各地的盛和塾活动,是吧?

稻盛:那是出于利他之心,为了让大家都幸福,所以好比是免费的志愿者活动。 如果各骨干型企业和中小企业的经营者能够让公司运作顺畅,那么其雇用的员工也能安居乐业生活幸福。为了这个目标,我一直坚持参与盛和塾的事务。

如今,盛和塾已经推广至世界各地,在中国亦激起了巨大反响。前段时间,沈阳举办了盛和塾大会,结果参加的中国企业家多达2000人。其中,有位企业家还送了我一首诗,其大意是“古有鉴真东渡传佛旨,今有稻盛东来授大乘”。

虽然是毫无报酬,但由于是善行,因此我完全不感到累,反而精神爽朗。

本文摘自《日航的现场力

金子宽人

独家取材 稻盛和夫

企业未来的竞争力就是员工的现场力!

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内容简介:

在经历了2010年的破产之后,日本航空浴火重生,实现成功逆袭。它是如何做到的呢?

作者深入日航集团一年,采访100多人之后总结到就是阿米巴模式和意识改革两大措施激发起了奋斗在一线的员工的“燃烧的斗魂”。

本书真实再现了经历了意识改革后的员工群力群策,身体力行对机舱、维护、机场等现场日常业务重新进行成本优化,守护遭遇危难的公司,为了构筑企业信誉,重新审视自身服务,提升机场和机舱乘务人员的服务水平,努力实现准点航班和改善机内餐饮等,不断提升服务品质。员工们在工作现场打磨工作能力,提升业务品质,支撑起了日航发展的脊梁。

作者特别采访了稻盛先生,道出了日航破产后持续发展的秘密和未来企业的竞争力。可以说,这是一本详细记录稻盛和夫的影响下,日航不同岗位的员工如何精益求精的手册,是值得每一致力于提高自己的人的指导手册。

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